消費者洞見​

消費者會理性地回答問題,感性的消費。​

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為何消費者不購買我們的產品? 為何消費者購買了我們的產品? 這些消費者又是誰?我該如何整合這些訊息進品牌策略當中?  

在現代,只有徹底理解你的消費者,才能真正成為極為相關的品牌。 在整個顧客旅程中讓客戶感到無微不至且個人化的體驗將會大幅的增加品牌忠誠度、以及客戶滿意指數。而解鎖這些可能性的鑰匙即是:消費者洞見。

當我們請消費者填寫問券調查時,消費者總是用左腦理性的思考並回答問題。然而當消費者真正在消費時呢?往往,問題的答案與調查結果是截然不同的。而這就是洞悉消費者非常關鍵的地方了, 消費者洞見讓我們能夠真正的理解消費者的心態,並調整當前的策略、定價以及推廣模式以最大化效能。

Masa Chen, Partner & Strategy Consultant at OOSGA

什麼是消費者洞見

消費者洞見 – 定義、用途、以及挖掘洞見的流程
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消費者洞見是一個關於顧客想要什麼、需要什麼、為什麼做了某些事情的深度理解,當企業能夠取得真實的消費者洞見,它不僅可以提升品牌與顧客之間的溝通效能、同時產品團隊更能更好的更新產品,或是開始新的項目。

而不同於市場研究,消費者洞見最有效的層面是,它告訴了我們「為什麼」。

  • 為什麼消費者購買了我們的產品?
  • 為什麼消費者不購買我們的產品?
  • 為什麼消費者需要解決這個問題?
  • 為什麼消費者會不斷的重複相同的模式?
 這些問題看似簡單容易,然而,當你直接走向消費者問出這些問題時,他們通常無法給出正確的答案。因為當我們被問到問題時,我們是用左腦思考去解決問題的。這時,我們會嘗試著理性化我們的消費行為。然而,對於大多數的消費者來說,選擇購買某項東西,往往都有非理性的成份在其中。

如何挖掘出消費者洞見?

既然通過調查的方式無法取得正確答案,那麼究竟該如何取得消費者洞見?

其實必非調查無法取得正確答案,然而,調查的設計必須更加間接,並且結合追蹤的數據,才好取得完整的畫面,並從中得出可操作的洞見(Actionable Insight)。

而不只調查,之所以消費者洞見在近幾年開始不斷的被討論,也是因為我們開始具備能夠取得這些洞見的能力,而這能力來自於越發成熟的數位科技。不僅在現代我們能夠完整的Map Out顧客旅程、建立實際的銷售漏斗、定義出品牌與顧客的接觸點、同時,我們還能知道顧客在整個過程的體驗價值如何、以及互動率等等有用的數據點。最後,我們還有龐大的第三方數據讓我們可以在近乎零成本的情況下證實假設。 

消費者洞見

1. 定義出切入的角度

在第一個階段,清楚的知道方向在哪是非常重要的。 團隊可以嘗試著去找出 我們最終想達成的是什麼? 執行的程序為何? 如何規劃能夠更有效率?

一間台灣的零售業者在規劃他們的電商網頁旅程設計時,內部團隊就定義出了他們的網站想要達到的目的為何,而這個答案對他們來說即是更好的輔佐消費者找到超值的商品的同時能夠以更方便且符合客戶習慣的方式取得商品。 有了如此的畫面後,團隊就能夠很清楚地了解自己在挖掘消費者洞見時,切入的角度為何。 最終他們希望在第一個階段中能夠取得「為何消費者選擇了我們?」以及「消費者現階段的購物通點為何?」的答案。

2. 全面的解析、洞察

隨著切入的角度清楚了,第二個階段即是尋找答案的過程。 在這個階段,團隊必須要360度的審視整個流程,通過多種方式嘗試著取得問題的答案。 在OOSGA,我們應用了所謂的Immersive market research method,以最大化我們能在研究階段中取得的假設。

所謂的Immersive market research其實就是建立出一個明確的研究方法,以從頭到尾的追蹤消費者的顧客旅程,從第一個接觸點一直到再消費。

在1980年時,P&G開啟了一個Immersive market research program以近一步地了解為何他們的洗衣精無法在墨西哥的市場中成功,因為當時他們的調查結果發現許多家庭主婦對於這個產品的價格以及效能都是給予正面回饋的,然而產品卻持續在市場受挫。  隨著這個Immersive market research program起跑後,團隊進一步的理解,許多習慣用手洗的家庭主婦發現洗衣精無法起泡,從而導致他們認為僅用一點點的洗衣精是沒有產生效用的。 如此的洞見不僅重新塑造的產品,同時,同一份研究的許多發現更是讓P&G開啟了新的產品線(如Downy fabric softener)並且得到了卓越的成功。

當時在P&G Living it的企劃當中,團隊解決了因為員工多為中產階級且受過高等教育所產生的偏差,如此的群眾並非當時P&G在墨西哥市場的鎖定客群,所以他們讓員工與其他收入較低的家庭一同生活以了解真實情況。 可想而知,如此的研究方法大幅的增加其複雜度以及成本,同時所取得的洞見可能會受範本過小而有所限制,所以一直被許多產業廣泛的採納。

然而,隨著數位科技的進步,業者能夠通過追蹤工具、物聯網、與高階分析,以準確的了解消費者的旅程行為,不僅其收集到的數據能夠更精確,同時還具備著無限上綱的規模化的能力。

3. 清楚的建立洞見

我們通過研究所取得的假設僅僅就是一個假設。 所以在第三階段時,清楚地理解我們所發現的是什麼非常重要,這也是所謂的Shaping The Insight。

假設在第一個例子中的零售業者通過研究所取得的假設是「消費者是因為我們門市所提供的獨特體驗而選擇了我們的品牌」,那麼這時候,清楚的建立如此洞見就是至關重要了。 

在外商零售業者嘗試著進入日本市場,最終都以失敗告終,經典的案例包括英國的Tesco、法國的家樂福、一直到最近節節敗退的沃爾瑪。 然而在其中有一家零售業者卻持續勝出,那就是美國的好市多,許多研究指出這是因為好市多提供了獨特的消費體驗,以此贏得了日本消費者的心。 

然而,模糊定義的洞見對於長期規劃來看是沒有意義的,業者必須要清楚的定義出以下答案方能:究竟是哪個環節真正吸引了消費者?如此體驗是否具備競爭性? 我們如何強化此環節? 

 

4. 證實猜測、數據佐證

隨著洞見清楚被定義後,我們需要通過不同角度的數據以佐證我們所取得的洞見。

假設洞見是通過旅程分析取得的,那麼這時候也許小組測試、實時追蹤、或是第三方數據整合就是一個可以更好的強化如此猜測的好方法。 

5. 反覆測試、強化理論

隨著洞見更近一步地被數據佐證了,這時候就可以起跑一些小項目,以近一步的通過市場反應或是用戶回饋來強化這個理論。



Author: Masa Chen

Masa Chen為台北辦公室的資深合夥人,主要業務範疇為協助先進亞洲之企業轉型。