數位轉型

徹底理解數位轉型 - 定義、案例、以及轉型策略

對於 21 世紀的組織，轉型已然不是選擇。隨著大多數的顧客已經上線、全球化的影響、以及競爭者的不斷創新，尚未思考如何結合數位科技以提高營運流程效能、增加客戶體驗、思考市場定位等的品牌，將會徹底失去市場的競爭力。

其實，在這一次的中美貿易戰、疫情、以及各種決策者難以預料到的趨勢與事件影響之下，我們已經可以很清楚地看出數位成熟度對於組織來說的重要性。對於業者來說，數位發展不夠成熟代表的即是組織缺乏彈性、缺乏韌性、運營缺乏效率、成本不符合效益、還有在發展新的業務時，組織時常缺乏可支撐性。

而反映在這一次的疫情上，這所代表的可能即是供應鏈斷鍊、顧客流失、以及運營失能等等。如此趨勢不僅充分地體現了企業在提高數位成熟度的重要性，同時更是在告訴業者，數位轉型已然不是一個選擇，而是一條非常迫切且必經的挑戰與道路。

數位轉型是什麼？

數位轉型是一個結合數位科技與既存營運模式的過程，從營運流程、價值主張、顧客體驗、數位文化、到徹底轉型，成為一個極為靈敏，以顧客的價值與體驗為核心，且不斷更新、持續轉型的組織。

每一個產業所放的重心以及順序都不盡相同，在極少與顧客互動的產業中，組織可能會先轉型營運流程的層面，透過結合數位科技簡化組織的管理以及部門與部門間的業務，導入新科技讓工程流程變得更有效率等。

在其他產業中，如金融、觀光、媒體等，組織可能把重心放在價值主張，從根本層面的探討所提供的產品與服務，如媒體業的公司就會問出「我們是一個販售財經期刊的公司？還是一個提供顧客充足資訊與解析，讓顧客更好的洞悉市場生態，並做更理性且智慧的選擇的企業？」如果答案是後者，業者可能就會將更多的重心放在傳遞（Delivery）與顧客體驗的層面上。

在數位領域中更成熟的組織，不僅轉型了其營運流程以及價值主張; 成為極為靈敏且以顧客體驗為核心的企業，數位成熟的組織更是建立了一整個數位生態，並從能力、文化、與整個生態系統上驅動轉型，成為一個不斷去挑戰、測試、並且極為靈敏的轉型組織。

而如麥肯錫、IBM 等組織常提起的數位再造（Digital Reinvention）則是一個組織核心價值的根本轉化。也是我們前面所提到的，從根本層面探討目前提供的產品與服務，並重新定義價值主張。在OOSGA，我們定義再造為轉型的其中一個階段，在此階段，組織必須要徹底審視＆洞悉顧客旅程，並定義出需要被優化或是新增的環節點，再建立明確的策略以最有效的執行。

數位化、數位轉型、以及數位再造之間的差別為何？

1. 數位化 Digitization

數位化指的是一個將資訊電子化的過程，其中可以包括文字、圖片、音訊等等。

大部分轉化的過程為使用某種類似掃瞄器的機器，或是用相機拍下的照片也是資訊數位化的一種媒介。

2. 數碼化 Digitalization

不同於數位化，數碼化比較是在強調數位化「過程」，並非單純的把資訊數位化而已。而在組織當中，數碼化時常泛指通過結合數位科技至既有的營運流程、營運模式當中的過程。

常見的例子包括Email、社群媒體、整合企業功能的API、以及各式各樣能夠讓內部營運流程在數位渠道上完成的軟體。

3. 數位轉型 Digital Transformation

數位轉型時常與數位化一併而談（或是數碼化），因為轉型同樣的代表著結合數位科技與既存營運流程的過程。然而，數位轉型指的是更為廣泛的應用數位科技，在組織的各個層面皆整合應用科技以效率化流程。其中包括：

營運流程（Operational Process）
行銷與業務 (Marketing & Sales)
輔助功能 (Supporting Functions)
創新與研發（Research & Development）
資訊科技（Information Technology）

4. 數位再造 Digital Reinvention

完成數位再造的組織，不論何種產業，都可以被定義為科技公司，其營運流程與數位科技已然密不可分。而時常，數位再造更是一整個組織對於價值主張的重新定義。

就好比Airbnb，雖為提供住宿的平台，然而創辦人卻提出 Airbnb 是一家提供生活風格的公司，是一個讓顧客能夠在全世界都能獲得獨特體驗的一張通行證。

當然，這並不代表價值主張的重新定義是必然的過程，然而，如何真正意識到消費者的需求，並且從中發展與定位相應的主張，即是發展數位再造的主旨。

數位轉型的五大層面

在我們的經驗當中，組織在發展數位轉型時，背後有五大層面必須要同時兼顧方能最大化成功的機率，以及所創造的影響，它分別為組織與文化、人才與能力、數據生態系統管理、科技與工具、以及策略的規劃與執行。

正如我們前面所提，數位轉型是一個以顧客的價值與體驗為核心所發展的過程，而這也是為何，在這五大層面中，科技與工具並非是我們第一個所提出的。一項研究更是發現70％的數位轉型項目往往是以失敗告終，這當中的失敗原因往往是因為組織文化並沒有與策略同調，所以不論多少科技與工具被帶進了組織中，其效益仍取決於整個組織的採納以及應用度等。

1. 組織與文化 Organization and Culture

彼得杜拉克曾經說過：「文化把策略當早餐吃」，而這在發展數位轉型當中尤其如此，畢竟導入科技以及驅動數位能力的過程中，時常會遇到部門整合、抑或是需要大規模的教育訓練、整個部門的re-skilling、有時甚至是組織整體運營模式的轉變。而在如此的變化之下，時常企業會忽於照顧文化層面的發展，而使得整體數位項目失敗。一份凱捷諮詢所做的調查更是發現組織文化被多數企業認為是推進組織數位轉型的最大限制因素。

BCG 一次針對40家企業所做的研究更是發現，企業是否投資在文化培養上，對於數位轉型的成功與否有非常明顯的影響。其中，積極培養數位文化的企業在轉型成功的比例為 90％，而疏於培養文化的企業成功比例僅有17％。

這些數據都進一步的體現了文化之於轉型項目的重要性，然而所謂的組織文化的意思又是什麼？其實，用最簡單的方式來說就是「組織內部成員的行為模式」，譬如決策是如何擬定的、不同的階層與部門是如何溝通、不同成員們努力的動機為何、同時還有錯誤是如何被處分而成功是如何被獎勵等等。

那麼，什麼樣的組織文化是欲推進數位進程的企業必須要培養的？在分析了上百個數位轉型案例後，我們發現有四個最為主要的文化要素，其分別為水平且垂直的無摩擦溝通、跨部門的資源共享與合作、勇於實驗以及測試的精神、最後還有以用戶或是客戶為中心發展的設計思維。

水平與垂直的無摩擦溝通，水平指的是跨團隊或是跨部門的關係，而垂直指的則是上層與下層之間的關係。通常在數位成熟度較高的企業中，我們時常觀察到的就是在跨部門溝通(Cross Function Communication) 的情況遠比平均企業來的更為頻繁，而這些跨部門傳遞的資訊也通常是受到部門所歡迎的，被認為是一個能夠讓自己工作做得更好的方法，而非被感知為額外工作量的增加。

而垂直的溝通同理，在數位成熟度較高的企業中，上與下的溝通往往不是單向，而是雙方都非常積極地給予回饋。橋水避險基金即是如此模式的最為顯著的一個案例，在橋水，即便是一個剛加入組織的新人都能對 CEO 會議上的表現做評分，並在公開的平台上實名的指出 CEO 哪裡做的好，以及哪裡待改進。 CEO Ray Dalio 更是認為如此極度透明且演算法驅動的溝通與決策流程將會成為許多領先企業的常態。

OOSGA如何透過社群分析協助一間消費品公司提高於客群間的相關性

一間台灣領先快銷品品牌，於台灣市場不僅耕耘了數十年，其更是在市場佔有領導地位，是個家喻戶曉的品牌。然而，在過去的這五年間，隨著零售業自開發的私有品牌逐漸滲透市場、通過社群起家的小品牌崛起、同時市場更是因為如此高壓的環境之下許多品牌的產品與各種服務創新皆不斷推陳出新...

跨部門的資源共享與合作，如同前面所提的水平溝通，但不單純只是組織內跨部門的資訊傳遞，而是更進一步地促進不同部門之間的資源共享以及實際合作。這同樣的也有許多體現模式，譬如 R&D 與直面客戶的單位合作即能增加研發的準確性、BU 與 IT 間的合作則是能增加策略擬定的可執行性、而行銷與銷售間的合作以及資源（譬如數據、工具、以及人才）共享更是能大幅的提高行銷效益。而如何做到這一塊，我們於行銷卓越的報告中也詳述了策略以及方法。

勇於實驗以及測試的精神，這裡所指的測試有許多體現方式，譬如在 NPD 上，現在許多數位原生的團隊皆是以 MVP 的模式在推出產品，也就是先開發出可用的雛形，以測試市場對於產品的熱度為何、回饋為何，最後在序列性的推出更多功能，以豐富整個產品。如此做法能讓產品團隊能夠以低成本的方式快速的測試市場的狀況，並將這些實際回饋帶回產品開發的流程當中。

而在行銷上，實驗與測試的精神更為重要，想像以往在做電視廣告或是戶外廣告時，每一種渠道都是高成本、耗時長、無法追蹤、且難以取得回饋。然而現在，在數位渠道上做行銷，每一個元素都能夠做測試，而團隊更是能夠完整的追蹤不同方法的效益。 Booking.com 將所謂的實驗文化做到了極致，在他們的官網上，幾乎無時無刻都有超過一千筆測試在進行，Lukas Vermeer，Booking 的 Director of Experimentation 更是認為，他們組織全面的測試模式，更是近一步地讓 Booking.com 成功的增加了不同成員間的信任，也讓 Booking 即便在機器學習等技術不如 Google, Facebook, 抑或是微軟成熟，但仍然創下了非常優異的成績。

以用戶或是客戶為中心發展的設計思維，設計思維，也就是從用戶或是消費者的角度出發去設計的思考框架，是一種於 1960 年且廣泛應用在設計界的工具，所謂的 HCD (Human Centered Design)也是設計思維的一種體現方式。然而，這所謂的設計思維在行銷與銷售、在產品開發、以及在服務運營等，都能夠應用設計思維，為消費者用戶創造一個高體驗的顧客旅程。

而正如我們所提，數位轉型是一種以顧客價值與體驗為核心所發展的過程，那麼設計思維即是協助組織更好地做到這點的思考框架。在 UberEATS，他們位於紐約以及矽谷的設計師，為了要能夠更好的從用戶的角度出發，更是會實際旅行到倫敦、泰國、或是台灣等他們 UberEATS 用戶所在的地方，並以當地人的方式生活，沉浸在用戶的實際的環境與體驗當中，以思考設計該如何優化。

2. 人才與能力 Talent and Capability

在推進數位轉型的進程時，組織能力與所前進的方向時常不成正比，而這樣子的狀況也就直接導致了整個數位項目無法創造所預期的效益。當在討論人才與能力時，我們可以進一步的細分為兩個層面：硬實力與軟實力。

硬實力，指的就是那些能夠被測試的實力，譬如語言、技術、以及使用某些工具的能力等。在這個全球化的競爭、技術頻頻進步、且新科技不斷浮出水面的現在，硬實力的培養對於組織來說至關重要，然而產業中，這些技能在供需上的鴻溝卻是非常龐大的。以這十年間為例，雲端技術的高速發展已經讓雲端人才的身價不斷竄升，在 2020 取得雲端技術（人才）的平均成本更是高於一個軟體工程師，然而以 AWS 為例，成為一個 AWS certified solution architect 平均卻僅需要 6~24 個月，相較於軟體工程師少了好多年，卻是全球最高薪的工作之一。

而在數據分析上更是如此，不論是數據處理（Process）、治理（Governance）、大數據分析、還是連結數據分析與商業應用的能力，數據人才與能力的缺乏更是嚴重的影響到了許多企業數位轉型的進程，拉大了領先企業與一般企業的距離。於一次麥肯錫所做的調查中，43％的業者表示數據分析是他們最為嚴重的技能鴻溝，為所有技能鴻溝當中的第一名。

在這個技術不斷進步的現代，被動的等待追著產業趨勢跑的高等教育即時地培養人才已不大實際，反之，企業必須要加速內部的技能培養以及教育訓練，驅動整個組織在 up-skilling、甚至是re-skilling 上面的發展，以支撐企業於數位轉型上的發展。

軟實力，指的就是那些較難通過測試來評估的實力，譬如同理心、團隊合作、溝通能力、以及領導能力等等。時常，當我們想到數位轉型時，往往想的都是硬實力的部分，畢竟數位字面上的意思就是應用科技的技術。然而，在真正數位成熟的企業中，其最大的差異面反而是在於人員軟實力的部分。

而哪些軟實力對於推進數位轉型進程的企業來說是重要的呢？我們認為有三項能力至關重要，分別為高適應力、高學習能力、以及同理心。古希臘哲學家 Heraclitus 曾說：「變化是人生中唯一的常態」，這句話在這個每幾年就有一個重大技術突破的現代尤其如此，而如此快速且劇烈的變化也是為何所謂的數位人才必須要具有能夠因應變化而轉變的高適應力，同時還要有駕馭變化的高學習能力。

而同理心，則是因為在許多環境中，懂的換位思考的人才往往能成為更好的團隊成員，近期的一份針對 150 位 CEO 所做的調查也發現了 80% 的 CEO 認為同理心是人才成功的關鍵。同時，如我們在組織文化的篇幅中所提，以顧客角度發展產品與策略的設計思維可以說是驅動數位轉型時的核心思考框架之一，而這設計思維的本質即是同理心，如此也不難理解為何同理心是數位人才中非常重要的軟實力之一了。

3. 科技與工具 Technology and Tooling

雖然在 OOSGA，我們不斷的在強調數位轉型的核心並非科技，但那是出於我們觀察到太多決策者將重心放在科技的導入上，並沒有對應用面及其價值面做徹底地審視，從而失去了數位轉型整體健全發展的平衡，最終甚至導致轉型項目的失敗。

不過最終，這個所謂結合數位科技與商業模式的過程的數位轉型絕對是關乎科技，也就是企業如何導入科技至不同的運營流程，以驅動商業模式的更新以及轉變。然而，在談論科技與工具時，出於每一個產業所放的重心都不盡相同，所以科技的應用也截然不同。那麼對於不同產業的決策者，我們 OOSGA 也提供了些數據、繁體中文報告、甚至是執行框架，以協助台灣業者能更好的擬定決策。

對於製造業來說，我們在工業 4.0 發展策略的報告中，對每一項主要變革的工業技術都有詳述，同時也進一步地探討了工業 4.0 的八個價值面，以及業者該如何佈局。
對於零售與消費品業，我們於官網上所發佈的文章，新零售 2.0 – 零售業者的數位轉型中也概論了如此趨勢背後的驅動因素，以及提供了一個零售業者能用以部署策略的思考框架。
對於金融業者，我們於 Insurtech 以及 Fintech 的報告上，也分別探討了對於保險業者以及銀行業者來說，驅動未來轉型的科技為何、當前的應用狀況、還有這些技術實際產生的一些價值。
針對這些產業，我們團隊都有建立相應的系統以追蹤並且整合各種不同渠道的數據，有機構所發佈的報告、合作夥伴的數據、政府的數據、我們訂閱的資料庫、以及我們針對不同領域所開發的追蹤系統（譬如媒體機構發文、社媒聆聽），並定期分享給我們的客戶。而同樣也會有部分報告分享給訂閱我們 Thinking 的會員，歡迎訂閱、甚至是給我們回饋。

了解OOSGA如何協助企業推進數位轉型

4. 數據生態系統管理 Data Ecosystem Management

在推進組織數位轉型的過程中，也許組織建立了極具支撐性的數位策略、培養了相應的數位文化、同時也豐富了組織的數位能力與人才、且導入相關的科技，不過真正讓領先企業持續領先的，其實是數據，更明確一點說是「數據生態系統管理」。

要真正的理解數據生態系統，我們可以將其拆成四個環節，從數據的獲取、數據的架構、數據的治理、一直到數據的應用。

在這幾年間，只要談到數據，話題往往圍繞在大數據分析、人工智慧、機器學習、或是神經網路等等。確實，對於很多企業來說，許多高階分析技術可以在商業的各個層面創造龐大價值，但這都必須要建立於數據的有效性、真實性、還有完整度等等要素。而這所謂的數據的有效性、真實性、以及完整度，則必須要建立於一個健全的數據管理系統，不然各個環節的數據可能散在各地、難以清理、甚至數據本身很有可能根本不具充足的商業價值。

舉一個例子來說，我的團隊於去年年底時，接下了一個協助 FMCG 產業的客戶導入顧客旅程地圖的管理模式，目的是要與他們一同建立起以消費者的需求為核心出發的運營模式。當項目起跑第一天，我們就清楚的意識到了這個項目的困難度。不僅組織內部的數據沒有中央管理、團隊更是缺乏所謂的數據管理的好習慣，同時，他們的經銷商以及子公司也都使用徹底不同的系統以及管理方法，彼此更是缺乏溝通。在這樣子的環境之下，要建立起顧客旅程地圖可以說是非常困難的一大挑戰，最終我們花了超出預期的時間才成功的將其建立完成，將電商、社群銷售、經銷商、實體店面等渠道的銷售數據與客戶名單串連在一起，並且實時的更新這些數據，並讓各個團隊都能隨時獲取這筆資訊，應用於分析、報告、還有決策等流程。

要真正的理解數據生態系統，我們可以將其拆成四個環節，從數據的獲取、數據的架構、數據的治理、一直到數據的應用。

數據的獲取 Data Sourcing，在獲取數據上，有三個重點是任何要做好數據管理的組織都必須要思考的。第一個是正確性，BCG 曾經服務過一個國際銀行客戶，而當時參與項目發展的合夥人Salvatore Cali，在檢視基本的人口數據時發現，在這個國際銀行的客戶名單中，竟有超過 10％的客戶為來自阿富汗的會計師，再進一步的挖掘原因後，他們團隊發現導致這個現象的原因僅是因為在網頁上填寫資料時，阿富汗以及會計師，因為兩個都是 A 開頭的英文字，所以都會出現在第一個，而時常客戶可能為了求方便或是其他原因即隨意選擇了第一個選項。

有趣的是，這其實並非個案，在產業中，稱如此狀況為常態也許也不為過，Tadhg Nagle 所主導的一份研究也發現，僅有 3％的企業，其數據的品質有達到最基本的標準，同一份研究也發現，平均下來，企業所獲取的新數據中，有 47％至少涵蓋著一筆或是以上的重大錯誤。

不過更有趣的是，若撇開是否有發現數據存在著問題，通常在解決數據獲取的正確性的問題上，執行的難易度都是非常簡單的。而在組織上下落實培養一些數據的好習慣即是對於欲發展數位轉型的業者來說至關重要的。

第二個重點即是數據的乾淨與否，頻繁與數據打交道的人一定清楚數據清理是多麼令人重新思考職涯規劃。也許現在我們可以利用 R 或是 Python 快速地寫一些判斷式的 Script 以清理這些數據，抑或是通過 Alteryx 和 Tableau Prep 等數據工具來減少數據清理所花的時間。然而在取得新的數據時，時常同時也取得了新的問題，而這些問題是原本的 Script 中所沒有顧及到的，那也代表了必須要再為了它而重新清理一次，不難想像這不是一個長期手段。

在數據的獲取品質管理上，最理想的方法是在最初的規劃即考慮到後續的數據問題，並盡可能地在每一階段的執行上，最小化後續數據清理的負擔。同時當然，有效的應用一些相關的數據工具，也能大幅提高數據分析人員的效率，並讓他們能夠將時間分配在更為重要的環節點上（報告、分析、以及決策等）。

第三個重點是數據的整合，簡單來說就是當不同的數據源所產生的數據，如果彼此相關的話，能否整合在一起，讓分析人員能夠擁有一個更加全面的角度？

涅槃經上有記載到，有一個古印度寓言故事充分的體現了當數據沒有整合時會出現的問題，這個叫做盲人摸象的故事上面寫道，「…其觸耳者，言象如箕；其觸頭者，言象如石；其觸鼻者，言象如杵…」。時常在做策略規劃時，另決策者最害怕的並非錯誤抑或是雜亂的數據，而是容易讓人誤解的數據。正如同故事中的那五位盲人一樣，每一個人的觀察都沒有錯，然而最後每一個人的結論皆大錯特錯。

如此狀況在行銷與銷售上非常普遍，畢竟不同於實驗室或是像製造業、物流等較為流程驅動的業務，市場的數據時常非常片面且往往充滿著陷阱。譬如以行銷渠道上的歸屬模式為例，在較為高階的分析方式尚未滲透數位行銷時，我們在決定哪一個渠道的行銷投資產生了最大效益時，時常會以最後一個接觸點來判斷 MROI，最終再基於這一層理解決定下一次的預算分配。如此水平性的分析方法會忽視了該客戶轉換前，所有經歷過的接觸點，也就是整個顧客旅程，那麼很有可能就導致了災難性的結果。

在獲取數據的環節上導致數據整合出現問題的通常都是第三方工具的關係，許多企業現在正從 All-in-One 的解決方案轉移至 Best-in-Breed 的工具，通過 API 等方式整合不同的數據源，最後再模組化的管理整個數據生態系統。

數據的架構 Data Architecture，時常數據架構與數據治理會混著談，在產業上也沒有一個統一的定義，不過在 OOSGA，我們定義數據架構為 IT 層面等技術上的基礎建設，而數據治理則是工作流程、數據人員、以及管理與溝通的層面。

時常在數據架構上，或稱數據的 IT 基礎建設，是對於發展數位轉型的組織來說在數據上最具挑戰的一個主題。通常好幾十年的公司其內部的數據管理系統都散在各處，且甚至可能使用徹底不同的工具做管裡，而如此狀況就會導致企業在數據應用上的各種困難。

在這個主題上，這幾年間成長最為快速的趨勢大概就是雲端了，許多企業開始轉移雲端不僅是為了部署成本較低、較好的擴展性、以及安全性，同時，也是因為雲端上各種工具的高易用性以及高彈性的因素（譬如 Kubernetes），能使企業更好的執行數據管理。

數據的治理 Data Governance，也就是撇開 IT 基礎建設不談的數據管理，常常是企業所忽略，但卻是最為重要的層面之一。在談到數位轉型以及數據的重要性時，我們時常聽到「我們公司沒有這樣子的系統」、「我們的 Legacy IT 太多且太雜了，不太可能做到那樣..」、「要做到如此，那可能就要徹底更新系統」。其實在很多情況，徹底替換舊有核心系統常常是數位轉型道路上必經的一條路，然而那通常是在數位文化的培養已經到一個階段，且人員也清楚意識到轉型的迫切性與其價值時，再去做的。

與其將問題聚焦於 IT 上，組織真正要思考的反而是如何有效的執行數據治理，而要做好數據治理，有兩個核心原則是組織上下都必須要落實執行的，其分別為好的習慣、以及好的架構與流程。

第一為好的習慣，數據治理是馬拉松，而非短跑，也就是這並非是一個三個月的項目或是半年的專案，而是組織必須要持續進行、維護、以及更新。從非常小的習慣，像是檔案名稱、不同檔案的管理方式，到比較重要的習慣，譬如數據需求以及數據政策的落實執行、或是讓負責數據治理的人員都清楚每一筆資料之後會如何被應用，都是一個要做好數據治理的企業必須思考的。

第二個原則為好的架構與流程，好的數據治理是組織上下都必須要落實執行的，而擁有一個有效的架構將可以賦能數據治理流程，甚至是近一步的培養好習慣。譬如讓每一個與數據治理相關的人員皆能清楚自己的所需管理與負責的環節，同時設立有效的 Metrics 以確保數據品質，如此將能讓每一個管理數據的人員都能更加謹慎，且清楚自己的每一個動作可能帶來的影響。

數據的應用 Data Application，近幾年間，人工智慧、機器學習、以及大數據等關鍵字經常奪走了聚光燈與版面，但是在整個數據應用市場中，商業智慧以及其他的數據分析技術與系統同樣的也在高速成長，驅動各個不同產業的企業成為更加數據驅動的組織。

組織該如何規劃轉型策略？

對於不同的類型的產業、不同規模的組織、以及持有不同願景的企業，其數位轉型策略可能也會非常不同，然而在我們的觀察中，成功的轉型的企業將我們前面所提的組織與文化、才能與能力、科技與工具、以及數據管理，都帶進了數位轉型的佈局與策劃當中，建立一個具高支撐性，且能永續發展的轉型策略。我們在分析了上百個數位轉型成功案例以及我們服務的經驗後，整理出了一個基礎框架，讓業者能夠用以評估企業在數位轉型策略上的部署。

尋找價值&定義方向

盲從競爭者或是數位原生玩家的腳步即是欲轉型組織最常出現的錯誤，雖然乍看下來是非常理性的; 確定對方模式可行後快速的讓自己組織建立起這個已被市場驗證的模式。

然而，許多組織沒有意識到此種做法的困難度。重點就在快速，在確認對方模式可行後才開始策劃轉型策略，除非極為靈敏的組織，不然要成功的趕在價值線切入是非常困難的。同時，合適度也是一個問題點，就好比2011年時紐約時報開始採納訂閱模式時，許多公司也爭相模仿，但卻發現多數讀者立刻轉移到閱讀競爭者的內容，反而帶來更大的傷害。

這也是為何在第一階段必須真正的從消費者洞見中看見潛在的價值，以及從經濟以及市場的角度定義出可能被摧毀的價值（如數位破壞的出現），再有階段性的規劃轉型策略以在符合成本效益的情況下轉型。

1. 在管理階層中取得共識

任何項目，數位與否，只要少了管理階層的支持，若非極度平面的管理模式，那麼項目胎死腹中通常是個必然的結果。所以在第一階段時，不僅是CEO，取得大多數Stakeholder的共識甚至支持是必要的。

同時，共識並非僅僅是管理階層意識到組織的數位轉型項目，業者必須要讓所有的關係人都清楚的了解為何需要轉型？組織要往哪裡發展？我們該怎麼做？任務該如何分配？誰該負責什麼？

2. 水平性的設立轉型小組

設立轉型小組以加強部門與部門間的協調，並確保整個組織不同的部門與業務線都能保持一致。

大部分組織的數位化使於行銷與銷售，例如實體店面轉為電子商務、傳統廣告轉為數位行銷等。然而如此的模式將無法適用於大規模的數位轉型，時常我們看到的是行銷與銷售部門、產品部門都在全速前進，然而對於組織文化以及人才培育至關重要的人資卻停滯不前。

讓各個單位清楚前進的方向與方法將能夠大幅的拉高執行效率與效能，以及整體策略的同調性，在成長策略中，我們探討了同調性對於能力、文化、以及策略來說有多重要，在轉型中同理。而設立一個轉型小組將能夠提高部門與部門間的合作，讓方向更準確且效能更高。

3. 從顧客旅程當中挖掘出價值並定義方向

顧客旅程是探進消費者洞見最好的方法，清楚的了解消費者想要的是什麼，不想要的是什麼，並以此驅動著轉型的方向。

近期我們可以看到許多零售業者盲目的轉移戰場至線上，嘗試著提供如亞馬遜般的用戶體驗，然而許多業者卻徹底失焦了方向，沒有真正理解自己品牌的顧客真正想要的是什麼，最後在一個自己不熟悉的戰場中浪費了龐大的資源。

而我們發現，在台灣有一間零售業者很聰明的根據自己用戶的需求而調整其轉型策略，一個案例就是其點擊取貨的功能，雖然沃爾瑪也有Click & Collect，然而這間零售業者提供分批取貨，讓用戶可以一次性的使用優惠券或消費滿額等活動，同時又不需要當下即帶走一大堆的商品，創造了雙贏。

建立數位工廠

定義出方向後，就可以帶進一個概念：數位工廠（Digital Factory），數位工廠的目的即在建立小規模的轉型策略，並在各個地方帶進不同的變數以測試效能，同時也是通過工廠模型在組織間建立數位文化。

數位工廠的核心在於KPI，並非設定渺茫的ROI當作KPI，而是有建設性的定義出實際的KPI。對於營運核心在服務的產業中，像是App的下載數、電子報的訂閱數、互動程度等的KPI就是實際的標的（雖然在初期階段，轉換率是可以被忽視的，然而，初期階段團隊就必須清楚獲利的方向為何）。而對於營運核心在流程的產業中，開發成本降低的幅度如何、效率性是否提高等等也是實際的KPI。

在建立數位工廠時，組織必須使用VC的思考模式，將重心放在成長而非收益（如亞馬遜的案例一般），而當專案尚未達到該達到的成效時，領導也必須狠下心來早期將專案結束，並將資源放在更有潛力的地方。

4. 反覆測試新項目，並量化欲達成的目標

團隊可以將整個顧客旅程拆成各個可數位化或是優化的環節。每一陣子就嘗試測試新環節、優化、並循環到找出值得被帶進市場環境的測試 (也就是反覆達到所設立之KPI的項目)。這時候團隊就可以做出所謂的MVP(Minimum Viable Product)，也就是最簡可行產品，將之帶入市場環節中，並針對一小部分的客群做測試。

在這個環節有幾點要特別注意的是，MVP都重點並非”最簡”，而是可行。一個成功的MVP是專注於解決某一項問題，並且能夠解決的了的產品。就如同Dropbox起初的重點並非最快、最便宜、或是第三方服務整合的最多，他們的MVP特色就是在所有的裝置都能無縫的同步，並且使用體驗極佳。所以當他們針對這個特色做了一個3分鐘的行銷影片後，網站在一瞬間有數十萬的人湧進，上千個人等著使用他們的產品。

5. 提高團隊與部門間的合作並打破Silos

當我們說一個團隊在silo的模式下運作，意思就是這團隊與其他團隊是沒有連結在一起的。這所謂的沒有連結在一起可以有三個層面 : 資訊與數據的Silo、程序與進程的Silo、以及工具的Silo。而如此的工作型態對於組織的影響是非常龐大的，尤其是想要重新定義顧客旅程，想要轉型的業者。

所以在建立數位工廠的環節也是要讓組織能夠整合各個不同的部門，收集不同的想法與見解，並結合各方的能力與經驗，以定義出測試的方向。

6. 培育組織內部的數位文化與能力

在一次麥肯錫的調查中發現，數位文化的培養是組織數位化的最大難關，而我們在實務經驗當中也發現文化的培養是成長最為至關重要的環節。然而數位文化並非員工多麼了解社群媒體或是新科技，也不是人員多麼理解數位趨勢。

文化其實指的是思考模式以及習慣，而數位文化的特徵即是善於衡量風險、顧客中心、以及整合性思維。所以你會發現，在建立數位工廠的流程，不論是反覆測試並優化、還是打破Silos並整合團隊，都是在培養組織的數位文化，讓業者在導入不同科技，培養數位能力的同時，文化可以與策略同調。

整合並規模化

隨著轉型項目起跑一陣子後，業者也該看見了數位工廠所帶來的效能，這時即是規模化的階段了。這時業者必須要讓數位項目創造收益，並規模化每一個達到KPI的小項目，隨著越來越多的項目創造正面金流，組織便能夠再投資以擴大原本的核心能力，甚至是創造新的營運模式。

7. 規模化達到標準的項目

在這個階段，基本上方向已然明確，同時，也有著多個項目持續達到標準。這時，業者就必須要去規模化項目，以創造延續性的收益。數位項目倘若越能夠自己支撐成長 (也又是越不仰賴其他金流的投資)，整體組織的轉型就越具未來性。

金流非常重要，時常我們看到的是業者大膽的投資多個數位項目，當然這並非是一件壞事，然而初期就必須要明確的定義出創造金流的方案，並且將整個旅程規劃出來，一步步地朝此方向發展，如此做法，其成長的延續性才會高。

8. 通過數位渠道擴大核心能力

我們在成長策略的洞見中探討過核心能力的重要性，這個核心能力往往就是顧客選擇了某個產品或品牌的理由。建立於此，業者必須要定義出如何強化並擴大既有的核心能力，並思考如何通過數位能力去整合既存的業務線，以加速成長循環的流程。

一間日本的汽車公司在澳洲的工廠中，教導了他們廠房內的主管以及員工們BI的工具，並推動他們勇於嘗試去發現問題，並用數據去證明其假設，最後在整理成Dashboard彙報給團隊，並思考解決方案。讓作業員做商務分析是前所未有的，然而也是因為如Tableau以及Python的簡易性，如此做法方能成真。然而正是因為這間工廠建立起了一個靈敏的決策循環，其成效大幅地降低了因直覺而導致的錯誤。

9. 通過數位營運模式以整合既有業務

數位營運模式能夠讓組織更加靈敏、更具彈性、能擁有更低的營運成本、同時卻還能夠與顧客更緊密。然而究竟該如何打造一個數位營運的模式呢?

我們在數位營運模式的洞見中探討了幾種不同的組織型態，以及其適合的產業與具備的效益。然而真正重要的是數位營運模式為一個以數位科技為基礎的營運模式，數位科技已經完整的整合進了營運流程、決策循環、能力、文化、以及組織本身。

建立系統&反覆優化

追蹤並分析數位策略所帶來的效力，不論是內部溝通、顧客旅程還是行銷業務的整合等，設立明確KPI以判斷每一個策略的執行效力，並定期策劃優化策略，保持企業轉型的速率。

明確地把一步步的執行方法定義出來，讓所有相關人員（不該只有決策者）一同參與討論，並思考如何最有效率以及效益的規劃出整個數位轉型策略，在讓團隊與團隊、部門與部門間並行轉型活動，設立明確KPI以監控流程，並尋找異常值，並反覆修正、優化。如此以來，全面的數位轉型將能夠在可被規劃且追蹤的情況下完成。

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每個產業不同的轉型策略

根據不同的產業，轉型策略相差也非常之大。對於以服務為運營核心的產業來說，一個成功的轉型將代表著龐大的資本投進人員與文化當中，如何訓練出從數位觀點去解決問題的團隊、如何讓團隊熟悉數位工具且勇於嘗試新的數位科技、如何培養一個從以客戶為核心的組織文化等等，將是如金融業者般以服務為基礎的公司所面臨的問題。

而對於運營核心放更多在「流程」的產業來說，業者則必須準確的定義出數位投資標的，並不斷地測試、評估、測試、優化，如製造業一般的產業，業者時常要投入大量的資本進物聯網、大數據、以及各種工業4.0所帶來的科技，才能真正有效的轉型。

而每一個產業對於轉型的迫切度也大不相同。

對於媒體與娛樂業來說，市場上已然不存在尚未結合數位科技的組織，整個媒體與娛樂產業遭到大規模的數位破壞（數位原生的玩家進場、傳統媒體業者的數位轉型）、新的商業模式不斷的浮出、整個產業的規則都在重新被定義。

而科技公司、電信業者、以及零售業者以如同媒體業一般，數位破壞不斷的進場，不僅打破了傳統玩家的利潤空間、同時也通過創新的商業模式漸漸的吃下了市場的大餅。

反之，像是能源業、建築業、以及醫療業等產業中，我們尚未看到真正具備破壞性力量的玩家進場，所以，這些產業依然靠著既存的基礎建設以及既存的戰略關係（組織關係與政府關係），緊緊的握著市場的大餅。但同時，必須要指出的是，這些產業尚不能掉以輕心，看不到敵人不等於沒有敵人，時常創新型的破壞將從意想不到的方向，破壞市場原有的展望。

圖片為IDC所提出的數位炫旋窩（Digital Vortex），越靠近中間的產業其受破壞的程度越大，而旋渦外圈的產業則是尚未看見破壞性力量的產業，此處為原始報告，點擊即代表下載。 Digital vortex 2019 – IMD business schood

保險業如何透過九大科技驅動轉型?

龐大的客戶資料、地方政府的規範、產品的複雜性、以及品牌與客戶間所建立的長年關係一直以來都是保險業者最為仰賴的護城河，這一直都是新進者難以進入市場的核心因素，即便台灣的保險業過去數十年來都有著穩健成長且滲透度達到世界第一，但保險機構的數量卻不增反減。

過往產業護城河守護著保險業的穩健發展，我們的研究卻發現，同樣的公式將無法支撐業者在未來10年間的成長。尚未確立轉型策略的業者將會發現自己陷入窘境當中；數位破壞的浮出與有效應用數位科技的競爭者將會導致既存企業落入以下三種情況：失去競爭性的營運成本、無法提供同等或更好的客戶體驗、難以從既存業務當中定義出新的獲利渠道。

反之，已經著手規劃轉型的保險業者，將有很大的機會主導著未來市場的成長，轉型的迫切性已然不可忽視，在不遠的未來，即便是保險業，競爭者也許就真的「Just one click away」。

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Author： Masa Chen

Masa Chen為台北辦公室的資深合夥人，主要業務範疇為協助先進亞洲之企業轉型。

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