數位轉型
徹底理解數位轉型 - 定義、案例、以及轉型策略
By Masa Chen
什麼是數位轉型？如何開始數位轉型？在各個產業中轉型策略又是如何架構的？實際案例為何？ 在這裏，我們將徹底解析數位轉型的策略以及各個不同的執行模式以及案例。
對於21世紀的組織，轉型已然不是選擇。隨著大多數的顧客已經上線、全球化的影響、以及競爭者的不斷創新，尚未思考如何結合數位科技以提高營運流程效能、增加客戶體驗、思考市場定位等的品牌，將會徹底失去市場的競爭力。
數位轉型是什麼？
數位轉型是一個結合數位科技與既存營運模式的過程，從營運流程、價值主張、顧客體驗、數位文化、到徹底轉型，成為一個極為靈敏，以顧客的價值與體驗為核心，且不斷更新、持續轉型的組織。
每一個產業所放的重心以及順序都不盡相同，在極少與顧客互動的產業中，組織可能會先轉型營運流程的層面，透過結合數位科技簡化組織的管理以及部門與部門間的業務，導入新科技讓工程流程變得更有效率等。
在其他產業中，如金融、觀光、媒體等，組織可能把重心放在價值主張，從根本層面的探討所提供的產品與服務，如媒體業的公司就會問出「我們是一個販售財經期刊的公司？還是一個提供顧客充足資訊與解析，讓顧客更好的洞悉市場生態，並做更理性且智慧的選擇的企業？」如果答案是後者，業者可能就會將更多的重心放在傳遞（Delivery）與顧客體驗的層面上。
在數位領域中更成熟的組織，不僅轉型了其營運流程以及價值主張; 成為極為靈敏且以顧客體驗為核心的企業，數位成熟的組織更是建立了一整個數位生態，並從環境與文化的徹底轉型，成為一個不斷去挑戰、測試、並且極為靈敏的轉型企業。
而如麥肯錫、IBM等組織常提起的數位再造（Digital Reinvention ）則是一個組織核心價值的根本轉化。也是我們前面所提到的，從根本層面探討目前提供的產品與服務，並重新定義價值主張。
在OOSGA，我們定義再造為轉型的其中一個階段，如BCG所使用的框架的第二階段“Winning in the Medium Term”，在此階段，組織必須要徹底審視＆洞悉顧客旅程，並定義出需要被優化或是新增的接觸點，再建立明確的策略以最有效的執行。
數位化、數位轉型、以及數位再造之間的差別為何？
數位化（Digitization）
數位化指的是一個將資訊電子化的過程，其中可以包括文字、圖片、音訊等等。
大部分轉化的過程為使用某種類似掃瞄器的機器，或是用相機拍下的照片也是資訊數位化的一種媒介。
數碼化（Digitalization）
不同於數位化，數碼化比較是在強調數位化「過程」，並非單純的把資訊數位化而已。
而在組織當中，數碼化時常泛指通過結合數位科技至既有的營運流程、營運模式當中的過程。
常見的例子包括Email、社群媒體、整合企業功能的API、以及各式各樣能夠讓內部營運流程在數位渠道上完成的軟體。
數位轉型（Digital Transformation）
數位轉型時常與數位化一併而談（或是數碼化），因為轉型同樣的代表著結合數位科技與寄存營運流程的過程。
然而，數位轉型指的是更為廣泛的應用數位科技，在組織的各個層面皆整合應用科技以效率化流程。其中包括：
- 營運流程（Operational Process）
- 行銷與業務 (Marketing & Sales)
- 輔助功能 (Supporting Functions)
- 創新與研發（Research & Development）
- 資訊科技（Information Technology）
數位再造 （Digital Reinvention）
完成數位再造的組織，不論何種產業，都可以被定義為科技公司，其營運流程與數位科技已然密不可分。
同時，數位再造更是一整個組織的重新定義（價值主張），好比對於製造業者來說，業者就能夠審問自己一個問題「我們的價值主張是來自於製造最棒的工具，還是更好的讓客戶通過使用我們的工具以完成任務？」
如果答案是後者，業者也許就應該放更多的重心在定義出客戶的問題，而非繼續優化既存的KPI以及標準審定。
就好比 Airbnb，雖為提供住宿的平台，然而創辦人卻提出Airbnb是一家提供生活風格的公司，是一個讓顧客能夠在全世界都能獲得獨特體驗的一張通行證。
數位再造為IBM所創造的字詞，而IBM認為完整數位再造的組織必須包含以下7大要素，
- Experience – 創造極為卓越的客戶體驗
讓每一次互動都驅動著組織成長
- New Business Model – 專注於創新思維
建立新的營運模式，並讓Idea創造價值、以及實際營收
- Market Activation – 重新定義策略，並執行計畫
給予顧客互動性極高的體驗，並建立強壯的顧客關係
- Actionable Insight – 讓數據孕育出智慧
從分析當中取得更深層的見解，並結合機器學習以突破界線
- Responsive Operation – 馴化流程、服務以及資源
數位化組織的各個層面，並重新定義價值
- Orchestrated ecosystems – 策劃導出生態系統的專能力，讓每一次的交易都能夠建立＆加強更強大的客戶關係
- Restless Talents – 資本化組織的內部人才
培養顧客為核心的設計思維，並創造極為靈敏的組織文化
組織該如何規劃轉型策略？
在OOSGA，轉型即是再造，通過轉型，組織將能夠定義新的成長機會。 盲目的購買軟體以提高營運效能並非轉型、單純將產品放在電子商務平台上販售並非轉型、開始透過數位工具去鎖定客群做行銷並非轉型、分析各種數據，甚至開始採礦資料，訓練機器學習模型也依然不是轉型、帶進CDO，甚至在C-Level間建立轉型團隊依然不是轉型。
然而，當這些個別的行動有目的性、有策略性、且有價值性的執行時，它將可能成為帶領組織推向轉型進程的一個大步。
那麼，如何跨出有目的性、有策略性、且有價值性的步伐呢？
我們在研究各大轉型成功案例以及服務客戶的過程與經驗當中整理出了一個完整的轉型框架，讓業者參考。當然，不同的組織型態、不同的產業、乃至不同的地緣環境與經濟狀況都代表著框架必須隨之而調整，但在大概的方向當中，其轉型策略是一致的。
從尋找價值、反覆測試、培養文化、一直到規模化轉型策略，業者必須要有組織性的管理全面的轉型策略，且清楚並量化各個階段所要達成的目標，最後讓整個組織垂直且水平的提高數位成熟度，並向顧客提供龐大的價值。
尋找價值&定義方向
盲從競爭者或是數位原生玩家的腳步即是欲轉型組織最常出現的錯誤，雖然乍看下來是非常理性的; 確定對方模式可行後快速的讓自己組織建立起這個已被市場驗證的模式。
然而，許多組織沒有意識到此種做法的困難度。重點就在快速，在確認對方模式可行後才開始策劃轉型策略，除非極為靈敏的組織，不然要成功的趕在價值線切入是非常困難的。 同時，合適度也是一個問題點，就好比2011年時紐約時報開始採納訂閱模式時，許多公司也爭相模仿，但卻發現多數讀者立刻轉移到閱讀競爭者的內容，反而帶來更大的傷害。
這也是為何在第一階段必須真正的從消費者洞見中看見潛在的價值，以及從經濟以及市場的角度定義出可能被摧毀的價值（如數位破壞的出現），再有階段性的規劃轉型策略以在符合成本效益的情況下轉型。
1. 在管理階層中取得共識
任何項目，數位與否，只要少了管理階層的支持，若非極度平面的管理模式，那麼項目胎死腹中通常是個必然的結果。所以在第一階段時，不僅是CEO，取得大多數Stakeholder的共識甚至支持是必要的。
同時，共識並非僅僅是管理階層意識到組織的數位轉型項目，業者必須要讓所有的關係人都清楚的了解為何需要轉型？組織要往哪裡發展？我們該怎麼做？任務該如何分配？誰該負責什麼？
2. 水平性的設立轉型小組
設立轉型小組以加強部門與部門間的協調，並確保整個組織不同的部門與業務線都能保持一致。
大部分組織的數位化使於行銷與銷售，例如實體店面轉為電子商務、傳統廣告轉為數位行銷等。然而如此的模式將無法適用於大規模的數位轉型，時常我們看到的是行銷與銷售部門、產品部門都在全速前進，然而對於組織文化以及人才培育至關重要的人資卻停滯不前。
讓各個單位清楚前進的方向與方法將能夠大幅的拉高執行效率與效能，以及整體策略的同調性，在成長策略中，我們探討了同調性對於能力、文化、以及策略來說有多重要，在轉型中同理。 而設立一個轉型小組將能夠提高部門與部門間的合作，讓方向更準確且效能更高。
3. 從顧客旅程當中挖掘出價值並定義方向
顧客旅程是探進消費者洞見最好的方法，清楚的了解消費者想要的是什麼，不想要的是什麼，並以此驅動著轉型的方向。
近期我們可以看到許多零售業者盲目的轉移戰場至線上，嘗試著提供如亞馬遜般的用戶體驗，然而許多業者卻徹底失焦了方向，沒有真正理解自己品牌的顧客真正想要的是什麼，最後在一個自己不熟悉的戰場中浪費了龐大的資源。
而我們發現，在台灣有一間零售業者很聰明的根據自己用戶的需求而調整其轉型策略，一個案例就是其點擊取貨的功能，雖然沃爾瑪也有Click & Collect，然而這間零售業者提供分批取貨，讓用戶可以一次性的使用優惠券或消費滿額等活動，同時又不需要當下即帶走一大堆的商品，創造了雙贏。
建立數位工廠
定義出方向後，就可以帶進一個概念：數位工廠（Digital Factory），數位工廠的目的即在建立小規模的轉型策略，並在各個地方帶進不同的變數以測試效能，同時也是通過工廠模型在組織間建立數位文化。
數位工廠的核心在於KPI，並非設定渺茫的ROI當作KPI，而是有建設性的定義出實際的KPI。對於營運核心在服務的產業中，像是App的下載數、電子報的訂閱數、互動程度等的KPI就是實際的標的（雖然在初期階段，轉換率是可以被忽視的，然而，初期階段團隊就必須清楚獲利的方向為何）。而對於營運核心在流程的產業中，開發成本降低的幅度如何、效率性是否提高等等也是實際的KPI。
在建立數位工廠時，組織必須使用VC的思考模式，將重心放在成長而非收益（如亞馬遜的案例一般），而當專案尚未達到該達到的成效時，領導也必須狠下心來早期將專案結束，並將資源放在更有潛力的地方。
4. 反覆測試新項目，並量化欲達成的目標
團隊可以將整個顧客旅程拆成各個可數位化或是優化的環節。每一陣子就常識測試新環節、優化、並循環到找出值得被帶進市場環境的測試 (也就是反覆達到所設立之KPI的項目)。這時候團隊就可以做出所謂的MVP(Minimum Viable Product)，也就是最簡可行產品，將之帶入市場環節中，並針對一小部分的客群做測試。
在這個環節有幾點要特別注意的是，MVP都重點並非”最簡”，而是可行。一個成功的MVP是專注於解決某一項問題，並且能夠解決的了的產品。 就如同Dropbox起初的重點並非最快、最便宜、或是第三方服務整合的最多，他們的MVP特色就是在所有的裝置都能無縫的同步，並且使用體驗極佳。 所以當他們針對這個特色做了一個3分鐘的行銷影片後，網站在一瞬間有數十萬的人湧進，上千個人等著使用他們的產品。
5. 提高團隊與部門間的合作並打破Silos
當我們說一個團隊在silo的模式下運作，意思就是這團隊與其他團隊是沒有連結在一起的。這所謂的沒有連結在一起可以有三個層面 : 資訊與數據的Silo、程序與進程的Silo、以及工具的Silo。而如此的工作型態對於組織的影響是非常龐大的，尤其是想要重新定義顧客旅程，想要轉型的業者。
所以在建立數位工廠的環節也是要讓組織能夠整合各個不同的部門，收集不同的想法與見解，並結合各方的能力與經驗，以定義出測試的方向。
6. 培育組織內部的數位文化與能力
在一次麥肯錫的調查中發現，數位文化的培養是組織數位化的最大難關，而我們在實務經驗當中也發現文化的培養是成長最為至關重要的環節。 然而數位文並非員工多麼了解社群媒體或是新科技，也不是人員多麼理解數位趨勢。
文化其實指的是思考模式以及習慣，而數位文化的特徵即是善於衡量風險、顧客中心、以及整合性思維。 所以你會發現，在建立數位工廠的流程，不論是反覆測試並優化、 還是打破Silos並整合團隊，都是在培養組織的數位文化，讓業者在導入不同科技，培養數位能力的同時，文化可以與策略同調。
整合並規模化
隨著轉型項目起跑一陣子後，業者也該看見了數位工廠所帶來的效能，這時即是規模化的階段了。 這時業者必須要讓數位項目創造收益，並規模化每一個達到KPI的小項目，隨著越來越多的項目創造正面金流，組織便能夠再投資以擴大原本的核心能力，甚至是創造新的營運模式。
7. 規模化達到標準的項目
在這個階段，基本上方向已然明確，同時，也有著多個項目持續達到標準。這時，業者就必須要去規模化項目，以創造延續性的收益。 數位項目倘若越能夠自己支撐成長 (也又是越不仰賴其他金流的投資)，整體組織的轉型就越具未來性。
金流非常重要，時常我們看到的是業者大膽的投資多個數位項目，當然這並非是一件壞事，然而初期就必須要明確的定義出創造金流的方案，並且將整個旅程規劃出來，一步步地朝此方向發展，如此做法，其成長的延續性才會高。
8. 通過數位渠道擴大核心能力
我們在成長策略的洞見中探討過核心能力的重要性，這個核心能力往往就是顧客選擇了某個產品或品牌的理由。 建立於此，業者必須要定義出如何強化並擴大既有的核心能力，並思考如何通過數位能力去整合既存的業務線，以加速成長循環的流程。
一間日本的汽車公司在澳洲的工廠中，教導了他們廠房內的主管以及員工們BI的工具，並推動他們勇於嘗試去發現問題，並用數據去證明其假設，最後在整理成Dashboard彙報給團隊，並思考解決方案。 讓作業員做商務分析是前所未有的，然而也是因為如Tableau以及Python的簡易性，如此做法方能成真。然而正是因為這間工廠建立起了一個靈敏的決策循環，其成效大幅地降低了因直覺而導致的錯誤。
9. 通過數位營運模式以整合既有業務
數位營運模式能夠讓組織更加靈敏、更具彈性、能擁有更低的營運成本、同時卻還能夠與顧客更緊密。 然而究竟該如何打造一個數位營運的模式呢?
我們在數位營運模式的洞見中探討了幾種不同的組織型態，以及其適合的產業與具備的效益。 然而真正重要的是數位營運模式為一個以數位科技為基礎的營運模式，數位科技已經完整的整合進了營運流程、決策循環、能力、文化、以及組織本身。
建立系統&反覆優化
追蹤並分析數位策略所帶來的效力，不論是內部溝通、顧客旅程還是行銷業務的整合等，設立明確KPI以判斷每一個策略的執行效力，並定期策劃優化策略，保持企業轉型的速率。
明確地把一步步的執行方法定義出來，讓所有相關人員（不該只有決策者）一同參與討論，並思考如何最有效率以及效益的規劃出整個數位轉型策略，在讓團隊與團隊、部門與部門間並行轉型活動，設立明確KPI以監控流程，並尋找異常值，並反覆修正、優化。 如此以來，全面的數位轉型將能夠在可被規劃且追蹤的情況下完成。
每個產業不同的轉型策略
根據不同的產業，轉型策略相差也非常之大。對於以服務為運營核心的產業來說，一個成功的轉型將代表著龐大的資本投進人員與文化當中，如何訓練出從數位觀點去解決問題的團隊、如何讓團隊熟悉數位工具且勇於嘗試新的數位科技、如何培養一個從以客戶為核心的組織文化等等，將是如金融業者般以服務為基礎的公司所面臨的問題。
而對於運營核心放更多在「流程」的產業來說，業者則必須準確的定義出數位投資標的，並不斷地測試、評估、測試、優化，如製造業一般的產業，業者時常要投入大量的資本進物聯網、大數據、以及各種工業4.0所帶來的科技，才能真正有效的轉型。
而每一個產業對於轉型的迫切度也大不相同。
對於媒體與娛樂業來說，市場上已然不存在尚未結合數位科技的組織，整個媒體與娛樂產業遭到大規模的數位破壞（數位原生的玩家進場、傳統媒體業者的數位轉型）、新的商業模式不斷的浮出、整個產業的規則都在重新被定義。
而科技公司、電信業者、以及零售業者以如同媒體業一般，數位破壞不斷的進場，不僅打破了傳統玩家的利潤空間、同時也通過創新的商業模式漸漸的吃下了市場的大餅。
反之，像是能源業、建築業、以及醫療業等產業中，我們尚未看到真正具備破壞性力量的玩家進場，所以，這些產業依然靠著既存的基礎建設以及寄存的戰略關係（組織關係與政府關係），緊緊的握著市場的大餅。 但同時，必須要指出的是，這些產業尚不能掉以輕心，看不到敵人不等於沒有敵人，時常創新型的破壞將從意想不到的方向，破壞市場原有的展望。
圖片為IDC所提出的數位炫旋窩（Digital Vortex），越靠近中間的產業其受破壞的程度越大，而旋渦外圈的產業則是尚未看見破壞性力量的產業，此處為原始報告，點擊即代表下載。 Digital vortex 2019 – IMD business schood
保險業如何透過九大科技驅動轉型?
龐大的客戶資料、地方政府的規範、產品的複雜性、以及品牌與客戶間所建立的長年關係一直以來都是保險業者最為仰賴的護城河，這一直都是新進者難以進入市場的核心因素，即便台灣的保險業過去數十年來都有著穩健成長且滲透度達到世界第一，但保險機構的數量卻不增反減。
過往產業護城河守護著保險業的穩健發展，我們的研究卻發現，同樣的公式將無法支撐業者在未來10年間的成長。尚未確立轉型策略的業者將會發現自己陷入窘境當中；數位破壞的浮出與有效應用數位科技的競爭者將會導致既存企業落入以下三種情況：失去競爭性的營運成本、無法提供同等或更好的客戶體驗、難以從既存業務當中定義出新的獲利渠道。
反之，已經著手規劃轉型的保險業者，將有很大的機會主導著未來市場的成長，轉型的迫切性已然不可忽視，在不遠的未來，即便是保險業，競爭者也許就真的「Just one click away」。
工廠如何轉型，走向工業4.0?
製造業正在經歷一場規模龐大的數位轉型，所謂的第四次工業革命已然來臨，並且正在大幅的取代效率不足、成本過高、生產線不靈活、上市時間（Go-To-Market）緩慢等等尚未轉型的傳統製造業。擁抱工業4.0的企業整合物聯網、大數據、人工智慧等等九種科技至營運流程當中，並以此驅動著八項價值動因，盡全力的不斷挑戰、轉型、必成長為所謂的進化型企業（Evolved Enterprise）。
健康醫療產業將如何應用生態系統驅動智慧醫療？
智慧醫療的定義為導入如物聯網、雲端運算、高階分析等技術至既存醫療流程的一個趨勢。 這些科技在智慧醫療業的應用領域極為廣泛，將會進一步驅動著如遠距醫療 (Telemedicine)、遠程患者監護 (Remote patient monitoring)、整合型電子病歷管理系統、患者穿戴型裝置、線上醫療諮詢與掛號約、或是AI看診等技術進入市場。並從中創造一個全新的生態系統，讓各個健康產業的環節互相輔佐彼此的功能。
零售業如何以體驗為核心轉型新零售2.0?
新零售2.0是一個以顧客為核心，受數據所驅動，並以科技為媒介的營運模式。這包含了採購模式、供應鏈管理、服務運營、以及行銷與銷售等業務功能，全面性的串聯，提供顧客更高的價值以及更好的體驗。