數位轉型
徹底理解數位轉型 - 定義、案例、以及轉型策略
By Masa Chen
什麼是數位轉型？如何開始數位轉型？在各個產業中轉型策略又是如何架構的？實際案例為何？ 在這裏，我們將徹底解析數位轉型的策略以及各個不同的執行模式以及案例。
對於21世紀的組織，轉型已然不是選擇。隨著大多數的顧客已經上線、全球化的影響、以及競爭者的不斷創新，尚未思考如何結合數位科技以提高營運流程效能、增加客戶體驗、思考市場定位等的品牌，將會徹底失去市場的競爭力。
數位轉型是什麼？
數位轉型是一個結合數位科技與既存營運模式的過程，從營運流程、價值主張、顧客體驗、數位文化、到徹底轉型，成為一個極為靈敏，以顧客的價值與體驗為核心，且不斷更新、持續轉型的組織。
每一個產業所放的重心以及順序都不盡相同，在極少與顧客互動的產業中，組織可能會先轉型營運流程的層面，透過結合數位科技簡化組織的管理以及部門與部門間的業務，導入新科技讓工程流程變得更有效率等。
在其他產業中，如金融、觀光、媒體等，組織可能把重心放在價值主張，從根本層面的探討所提供的產品與服務，如媒體業的公司就會問出「我們是一個販售財經期刊的公司？還是一個提供顧客充足資訊與解析，讓顧客更好的洞悉市場生態，並做更理性且智慧的選擇的企業？」如果答案是後者，業者可能就會將更多的重心放在傳遞（Delivery）與顧客體驗的層面上。
在數位領域中更成熟的組織，不僅轉型了其營運流程以及價值主張; 成為極為靈敏且以顧客體驗為核心的企業，數位成熟的組織更是建立了一整個數位生態，並從環境與文化的徹底轉型，成為一個不斷去挑戰、測試、並且極為靈敏的轉型企業。
而如麥肯錫、IBM等組織常提起的數位再造（Digital Reinvention ）則是一個組織核心價值的根本轉化。也是我們前面所提到的，從根本層面探討目前提供的產品與服務，並重新定義價值主張。
在OOSGA，我們定義再造為轉型的其中一個階段，如BCG所使用的框架的第二階段“Winning in the Medium Term”，在此階段，組織必須要徹底審視＆洞悉顧客旅程，並定義出需要被優化或是新增的接觸點，再建立明確的策略以最有效的執行。
數位化、數位轉型、以及數位再造之間的差別為何？
數位化（Digitization）
數位化指的是一個將資訊電子化的過程，其中可以包括文字、圖片、音訊等等。
大部分轉化的過程為使用某種類似掃瞄器的機器，或是用相機拍下的照片也是資訊數位化的一種媒介。
數碼化（Digitalization）
不同於數位化，數碼化比較是在強調數位化「過程」，並非單純的把資訊數位化而已。
而在組織當中，數碼化時常泛指通過結合數位科技至既有的營運流程、營運模式當中的過程。
常見的例子包括Email、社群媒體、整合企業功能的API、以及各式各樣能夠讓內部營運流程在數位渠道上完成的軟體。
數位轉型（Digital Transformation）
數位轉型時常與數位化一併而談（或是數碼化），因為轉型同樣的代表著結合數位科技與寄存營運流程的過程。
然而，數位轉型指的是更為廣泛的應用數位科技，在組織的各個層面皆整合應用科技以效率化流程。其中包括：
- 營運流程（Operational Process）
- 行銷與業務 (Marketing & Sales)
- 輔助功能 (Supporting Functions)
- 創新與研發（Research & Development）
- 資訊科技（Information Technology）
數位再造 （Digital Reinvention）
完成數位再造的組織，不論何種產業，都可以被定義為科技公司，其營運流程與數位科技已然密不可分。
同時，數位再造更是一整個組織的重新定義（價值主張），好比對於製造業者來說，業者就能夠審問自己一個問題「我們的價值主張是來自於製造最棒的工具，還是更好的讓客戶通過使用我們的工具以完成任務？」
如果答案是後者，業者也許就應該放更多的重心在定義出客戶的問題，而非繼續優化既存的KPI以及標準審定。
就好比 Airbnb，雖為提供住宿的平台，然而創辦人卻提出Airbnb是一家提供生活風格的公司，是一個讓顧客能夠在全世界都能獲得獨特體驗的一張通行證。
數位再造為IBM所創造的字詞，而IBM認為完整數位再造的組織必須包含以下7大要素，
- Experience – 創造極為卓越的客戶體驗
讓每一次互動都驅動著組織成長
- New Business Model – 專注於創新思維
建立新的營運模式，並讓Idea創造價值、以及實際營收
- Market Activation – 重新定義策略，並執行計畫
給予顧客互動性極高的體驗，並建立強壯的顧客關係
- Actionable Insight – 讓數據孕育出智慧
從分析當中取得更深層的見解，並結合機器學習以突破界線
- Responsive Operation – 馴化流程、服務以及資源
數位化組織的各個層面，並重新定義價值
- Orchestrated ecosystems – 策劃導出生態系統的專能力，讓每一次的交易都能夠建立＆加強更強大的客戶關係
- Restless Talents – 資本化組織的內部人才
培養顧客為核心的設計思維，並創造極為靈敏的組織文化
組織該如何規劃轉型策略？
Discover The Value - 尋找價值
盲從競爭者或是數位原生玩家的腳步即是欲轉型組織最常出現的錯誤，雖然乍看下來是非常理性的; 確定對方模式可行後快速的讓自己組織建立起這個已被市場驗證的模式。
然而，許多組織沒有意識到此種做法的困難度。重點就在快速，在確認對方模式可行後才開始策劃轉型策略，除非極為靈敏的組織，不然要成功的趕在價值線切入是非常困難的。 同時，合適度也是一個問題點，就好比2011年時紐約時報開始採納訂閱模式時，許多公司也爭相模仿，但卻發現讀者極為狠心的立刻轉移到閱讀競爭者的內容，反而帶來更大的傷害。
這也是為何在第一階段必須真正的從消費者洞見中看見潛在的價值，以及從經濟以及市場的角度定義出可能被摧毀的價值（如數位破壞的出現），再有階段性的規劃轉型策略以在符合成本效益的情況下轉型。
Design a Scalable Prototype - 架構易擴展的原型
定義出方向後，就可以帶進一個概念：數位工廠（Digital Factory），數位工廠的目的即在建立小規模的轉型策略，並在各個地方帶進不同的變數以測試效能，同時也是通過工廠模型在組織間建立數位文化。
數位工廠的核心在於KPI，並非設定渺茫的ROI當作KPI，而是有建設性的定義出實際的KPI。對於營運核心在服務的產業中，像是App的下載數、電子報的訂閱數、互動程度等的KPI就是實際的標的（雖然在初期階段，轉換率是可以被忽視的，然而，初期階段團隊就必須清楚獲利的方向為何）。而對於營運核心在流程的產業中，開發成本降低的幅度如何、效率性是否提高等等也是實際的KPI。
麥肯錫建議，在建立數位工廠時，組織必須使用VC的思考模式，將重心放在成長而非收益（如亞馬遜的案例一般），而當專案尚未達到該達到的成效時，領導也必須狠下心來早期將專案結束，並將資源放在更有潛力的地方。
執行
策略的制定由上而下，但數位轉型的執行必須上下並行，開始根據已規劃的時限、優先以及一步步的策略執行整體的數位轉型，確保每一個環節能夠在相應的速率前進，確保不會發生組織內部系統故障等情況。
優化
追蹤並分析數位策略所帶來的效力，不論是內部溝通、顧客旅程還是行銷業務的整合等，設立明確KPI以判斷每一個策略的執行效力，並定期策劃優化策略，保持企業轉型的速率。
明確地把一步步的執行方法定義出來，讓所有相關人員（不該只有決策者）一同參與討論，並思考如何最有效率以及效益的規劃出整個數位轉型策略，在讓團隊與團隊、部門與部門間並行轉型活動，設立明確KPI以監控流程，並尋找異常值，並反覆修正、優化。 如此以來，全面的數位轉型將能夠在可被規劃且追蹤的情況下完成。
每個產業不同的轉型策略
根據不同的產業，轉型策略相差也非常之大。對於以服務為運營核心的產業來說，一個成功的轉型將代表著龐大的資本投進人員與文化當中，如何訓練出從數位觀點去解決問題的團隊、如何讓團隊熟悉數位工具且勇於嘗試新的數位科技、如何培養一個從以客戶為核心的組織文化等等，將是如金融業者般以服務為基礎的公司所面臨的問題。
而對於運營核心放更多在「流程」的產業來說，業者則必須準確的定義出數位投資標的，並不斷地測試、評估、測試、優化，如製造業一般的產業，業者時常要投入大量的資本進物聯網、大數據、以及各種工業4.0所帶來的科技，才能真正有效的轉型。
而每一個產業對於轉型的迫切度也大不相同。
對於媒體與娛樂業來說，市場上已然不存在尚未結合數位科技的組織，整個媒體與娛樂產業遭到大規模的數位破壞（數位原生的玩家進場、傳統媒體業者的數位轉型）、新的商業模式不斷的浮出、整個產業的規則都在重新被定義。
而科技公司、電信業者、以及零售業者以如同媒體業一般，數位破壞不斷的進場，不僅打破了傳統玩家的利潤空間、同時也通過創新的商業模式漸漸的吃下了市場的大餅。
反之，像是能源業、建築業、以及醫療業等產業中，我們尚未看到真正具備破壞性力量的玩家進場，所以，這些產業依然靠著既存的基礎建設以及寄存的戰略關係（組織關係與政府關係），緊緊的握著市場的大餅。 但同時，必須要指出的是，這些產業尚不能掉以輕心，看不到敵人不等於沒有敵人，時常創新型的破壞將從意想不到的方向，破壞市場原有的展望。
圖片為IDC所提出的數位炫旋窩（Digital Vortex），越靠近中間的產業其受破壞的程度越大，而旋渦外圈的產業則是尚未看見破壞性力量的產業，此處為原始報告，點擊即代表下載。 Digital vortex 2019 – IMD business schood
觀光與旅行（Hospitality & Travel）
零售（Retail）
在營銷與銷售範疇中（Merchandising），2010s是零售業不斷創新、不斷嘗試、卻也不斷跌倒的十年。而2020s，不僅零售業者站穩了腳步，同時消費者也更清楚自己的需求、訴求、以及市場能力。能夠準確定義消費者洞見與顧客期待的體驗並快速發展相應的產品、服務、或是Offer的業者將會發現未被挖掘的市場潛能。
2020s的前半段，驅動著零售營銷與銷售層面成長的將是5種主要科技分別為AI、雲端科技、AR ＆ VR、大數據分析、以及物聯網。 閱讀零售業的未來趨勢 →
快消＆製造（CPG & Manufacturing）
在2010年時， 消費品產業在全球百大最具價值品牌中佔據了23個名額，然而2019年時，卻只剩下7家。同時，股東總回報（Total Return to Shareholder ）在一直到2010年的40年間，也一直保持在每年將近15%，在2001年至08年的金融海嘯期間TRS更是比S&P平均還要高出6％，然而在2012年至17年的期間，CPG產業卻整整的少了S&P平均的3%。（數據來源： Mckinsey）
以往驅動著產業前進的成長模型已然無法在未來的市場中持續推進著品牌前進，品牌必須要擁抱轉型才能面對現代的全新挑戰。而在這個混亂的市場中，品牌要如何才能定義出屬於自己的成長道路呢？ 在OOSGA，我們整合了各個產業以及領域的知識，為品牌定位出了9大趨勢，成為業者在這個面貌全然不同的市場中定位出最有效的成長方向。 閱讀消費品產業的未來趨勢 →
汽機車＆運輸科技業（Mobility Industry）
現代的消費者不僅想要更省油且更環保的機動工具，我們甚至在部分市場看到人們對於「擁有一輛車」的渴望以不同往前，同時，隨著Uber、滴滴、以及Grab等的共享汽車被更多的市場以及更廣泛的族群所接受，消費者對於汽機車的需求的確會降低。
再者，不僅消費者習慣在改變，政府的規範、物聯網等科技的革新、具破壞性力量的玩家不斷進場，也帶著整個產業一同走向未知、混亂、以及成長。 然而不論發生怎麼樣子的變化，汽機車產業將被四種趨勢驅動著向前，套一句PwC的Autofact團隊的話。
教育（Education）
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