E-commerce電子商務

徹底理解電子商務 – 定義、2020電商趨勢、以及發展策略

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電子商務 – 定義、2020電商趨勢、以及發展策略
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2020到2023的這三年間,全球電子商務會再進一步的成長56%,總市值將會超過六兆美金。同時,伴隨著這一次的新冠肺炎的衝擊,許多尚未使用過線上購物的消費者也嘗試了他們的第一次網購。 正如同2003年的SARS驅動了阿里巴巴以及京東的高速成長,我們將可以預見,在這一次全球Pandemic的影響之下,電商的成長將會遠超出預期,不僅為電商業者帶來直接的利潤效益,同時更趨動既存零售業者放更多重心至電商的營運。

雖然這些數字與趨勢彷彿將電商業者一個美好的未來,然而市場永遠都是零和的。 在全球,電商網站的數量高達上千萬,然而年度營業額超過一千美金的僅有65萬個,而透過電商獲利的更是少之又少。 在這樣的環境下,即便電商市場成長飛快,市場的成長空間最後仍然會是屬於既存的市場領導者,以及那些能夠將客戶體驗放在核心,並在顧客旅程的每一個接觸點上極度相關的品牌。

我們在這一篇洞見中,將會解析現下電商的趨勢,以及完整的電商策略,從產品、行銷、旅程分析、客戶體驗、一直到運營,以提高業者的競爭力。 

電子商務(E-commerce)是什麼?

簡稱電商,意思就是所有通過網路完成的商業活動,而這個商業活動包括商品的選購、交易、寄送給消費者的物流、以及最後的售後服務。 

上面所提的這些商業活動,其實就是電子商務的核心運營流程了。也就是說,對於電商業者,若要在顧客旅程的每一個接觸點上創造相關性,那麼除了商品本身之外,業者同時還要思考如何提供消費者更相關的購物體驗、更流暢且安全的交易過程、更快速的物流、以及更好的售後服務。

電子商務2020年趨勢

在年初時,eMarkter對全球電商市場占比零售銷售的預測為16.1%,然而隨著疫情肆虐,此比例將會從根本層面上大幅上修,這不僅是因為用戶滑手機的時間增長而間接導致電商銷售增加,其實真正造成根本性轉變的原因是因為現在許多市民出行受限,而導致越來越多不曾使用過電商的用戶開始嘗試了他們的第一次電商。

不過在市場出現根本性成長的環境下,業者唯有緊握消費者趨勢,才能在這個已經極度競爭的市場中勝出,以下為我們結合消費者調查、電商合作夥伴的經驗、以及我們的研究所定義出的九大趨勢,盼能幫助業者更好的理解2020的電商策略部屬。

線上與線下

正如同有65%的消費者在實體店面購物時會利用網路去比較價格,現在許多數位原生的品牌,也開始通過線下的渠道,以刺激線上的消費。這些品牌在實體店面透過創新的方式與顧客互動,並將商店經營的重心放在最大化客戶的體驗而非銷售。 北美市場的Warby Parker或是台灣的Life8都是很經典的例子。

顧客旅程與接觸點分析

顧客旅程與接觸點分析即是電商的硬實力之一,如何有效的整合CRM、行銷自動化與個人化、AI驅動的定價優化、以及不只多裝置,甚至是多平台的個人化策略都是業者必須去評估並且思考如何部屬的。隨著科技的進步以及顧客期望的提升,電商業者如何整合以上的能力並提供高相關性的體驗給顧客將會是越來越重要的趨勢。

產品個人化

德勤的一份研究指出高達36%的消費者非常迫切地想要購買客製化的產品,同時每五個消費者中就有一人願意會為了個人化產品多付20%的金額。在現代這個積層製造、物聯網、以及自動化技術成熟的年代中,這對於電商業者是非常有利的 。 像是Nike、Nutella、以及迪卡農都成功地將個人化導入至電商當中。

資安與網路安全

美國運通所做的研究指出在頻繁使用電商的用戶當中,每10人就有4人因認為網站不安全而遺棄電商網站上的購物車。 所以對於電商業者來說,不僅要建立一個安全的交易機制以及會員資料的管理模式,更重要的是,業者要讓將整個電商平台呈現的讓用戶覺得安全,同時客服與支援非常容易取得。

延展實境技術

即便是最頻繁使用電商購物的用戶在購買某些產品時,都仍然希望能夠實際去體驗產品,而這個無法給予用戶100%體驗的特性也讓電商在許多領域發展受限的最大因素之一。而延展實境,也就是AR、VR、以及MR的總稱,不僅能夠讓用戶真實的體驗商品,同時更可以給予客戶即便在實體店面也無法擁有的體驗。

Social Commerce

現在的用戶不僅是在社群媒體平台關注朋友的近況,用戶們更是能夠直接在社群媒體平台上購買東西。 雖然這一個層面的應用因為法規因素,尚未在許多市場開放,然而在已起跑的市場中,例如中國,我們已經看到許多品牌通過社群商務而達到卓越的成效。同時,IG, Facebook, 或是Pinterest等也在這領域中逐漸成熟。

AI驅動的動態定價

定價大概是經營電商最重要的能力之一,然而對於許多業者來說,定價大概也是最困難的。然而隨著AI的能力不斷進步,且應用門檻越來越低 (市場人才與學習資源增加、API業者浮出等),業者必須要開始思考如何有效地導入動態定價,以提高競爭性。

訂閱經濟

Gartner於2018年提出訂閱經濟將會是電商的下一步。然而這並不是一個多麼創新的概念,通過網路訂購的雜誌,或是Dollar Shave Club都在非常早期就開始執行。 然而在2020年,我們看到的是客戶對於訂閱制電商的需求大幅提升,驅動業者盡早部屬。

物聯網

物聯網在這幾年間常常成為話題,而這在電商當中更是如此,物聯網的應用不僅能夠提高倉儲、供應鏈、以及其他運營效能,物聯網若結合訂閱經濟,更是能夠讓消費者自動購買現在不足的商品,不僅提高了客戶體驗,對業者來說也創造了持續性收益。

電子商務的發展策略

電商發展策略的核心與傳統零售都是完全一樣的,業者將可能會賣得好的商品放到某一個空間上擺賣,再通過推廣或是其他行銷方式提高商品以及品牌於潛在消費者間的相關性,再提高消費者購買的動機促進消費,最後再消費者購買後,再思考如何提高消費者的購買頻率以及每筆交易金額,甚至是提高消費者幫企業做口碑行銷的動機等。

然而電子商務的運營在根本性質上與傳統零售不同,而這樣子的不同處也就是業者在規劃電商策略時的致勝關鍵。

首先是對於實體店面來說數據的取得非常困難,業者很難取得消費者的資訊、顧客旅程的路徑、購買的動因、以及在整個過程當中所遇到的痛點等等,而即便業者能夠取得這些資料,再不論執行成本的情況之下,取得的內容也許也不具充足的價值 , 可能是數據不乾淨、又或者是難以將其轉換成能夠變現的策略 。 

同樣還有不同處的即是電商與實體在運營上的速度、敏捷性、以及彈性。速度指的是組織從策略規劃、部屬、一直到執行的速度;而敏捷性則是代表企業在回應顧客需求的效率,也就是企業發現顧客痛點以及將此洞見轉化成策略的效率、最後則是彈性,也就是說組織在已規劃的策略中,能夠上下調整的空間。 

在我們的觀察中,真正在電商上取得成功的業者,都清楚的意識到這些不同處,並將所謂的電商策略建立於這層理解上發展。 我們整理了四個業者在規劃電商策略時,可以採納的思考方式,以及其中能夠執行的手段。

1. 用顧客旅程的方式思考消費,而非盲目的優化漏斗的轉換率

在電商經營中,我們最常看到的是團隊將整個顧客旅程視為一個大漏斗,而這大漏斗中的每一個環節又在切割成小漏斗,並在不同的環節上不斷的優化。 如此的做法感覺並沒有任何錯誤,然而這等於是將所有的顧客群、顧客的動機、以及當時的顧客的情況都假設成完全一模一樣,並且建立於此做優化。 但是事實是不同顧客的旅程會是非常不一樣的,如果與他們互動的方式也都標準化後,將會在許多顧客間失去相關性。

不過,這並不是在說「漏斗」的應用是不正確的,行銷漏斗或稱銷售漏斗絕對是在電商當中至關重要的存在,然而這僅限於該途徑是每一個消費者的必經之路的情況之下才是如此。 譬如當消費者登錄為用戶的過程,抑或是消費者將商品放進購物車後的結帳流程等。 在這些環節中,基本上我們能夠消費者的動機與情況基本上都是相同的,這也讓團隊在評估某個流程的摩擦性時,是真的在評估它的摩擦度,而不是消費者基於其他因素所做的動作。

相較於用漏斗的角度去優化,在經營電商時,業者更好的方法是從顧客決策旅程的角度出發,根據謹慎選擇的不同旅程來建立不同的scrum teams (3~8人的小組),而這些scrum teams不僅每一個小組都有著設計、開發、分析、運營、以及行銷等涵蓋所有會與顧客互動的業務功能,同時這些小組還需要決策者賦予更多執行彈性,來強化電商運營上的敏捷度。

2. 多渠道的提供消費者個人化體驗

電商,也就是一個網站,與實體零售最大的差異就是網站能夠輕而易舉地做到重新裝潢,也就是我們一開始所提的策略執行速度的一個環節,而如此能力在加上業者能夠在線上渠道所追蹤的各種數據,團隊甚至可以讓這個網站,在每一個人面前都有不同的呈現,也就是提供用戶個人化的體驗。

一次北美的團隊所做的調查發現有40%的消費者因為嚐到了個人化體驗而使最終消費金額超出原本預期,同時,在所有體驗個人化的消費者當中,更是有著49%購買了原本沒有打算購買的產品。 個人化體驗的重要性已經很明確了,然而同一份報告也指出平均71%的消費者在購物期間因為不個人化的體驗而感到挫折。

其實,那麼高的數字並非讓人感到意外,在一份Forrester針對個人化體驗所做的調查指出有53%專業於在數位渠道體驗的專家表示他們缺乏充足的技術與工具,去提供消費者個人化體驗。 然而在這個無數技術都開源、訂閱經濟成熟、且技術取得成本極低的現在,其實從頭到尾的提供消費者一個個人化體驗並非難以做到的事情。 

首先我們可以將整個顧客旅程切成不同的環節點,然後在這些環節上,團隊可以去思考如何讓這個體驗更加個人化。假設一個常見的旅程模式是消費者進了電商主頁,並在透過搜尋按鈕尋找了意圖購買的商品,最後尋找到了合適的商品後購買。

首先在主頁,我們就可以根據該消費者的歷史數據推斷他可能最感興趣的類別為何,並將該類別放到主頁的大Banner上面,Shoeline所做的測試就發現如此做法,提高了他們電商平台的CTR 26%,且轉換率高達18%;同時在搜尋結果也同樣是個很好的個人化環節點,雖然尋找資料這類型的演算法往往複雜,但業者同樣的,也可以利用這個機會,將消費者曾經互動過的類似產品展示在搜尋結果上,一份來自多特蒙德工業大學所做的研究,更是發現當團隊將搜尋結果與建立於過去互動紀錄的個人化結果用相應的權重混和在一起時,將能夠達到最好的成效,有效降低電商的顧客流失率。 最後,在進入產品頁面後,團隊同樣也可以在推薦引擎所推薦的產品中,插入一個與消費者本身相關的,以提高消費者加購的慾望。 

不過不僅於此,在數位的渠道中,我們近乎能夠在所有環節點上都可以提供一些個人化的元素在其中,不論是Email的行銷、社群媒體的再行銷、又或是根據地緣、性別、以及行為數據等等資料所做的設計,讓顧客在與電商互動的每一個接觸點上都能極度相關。

3. 追蹤每一個環節、消費者的每一個動作

正如同我們前面所提,與其水平的去看不同接觸點的效益,更好的方式是用垂直的角度去理解不同客群是如何與品牌互動以及顧客旅程的樣貌,並根據這一層理解來規劃相應的策略。 

然而要做到這如此,業者必須要能夠追蹤每一個環節點,並將不同環節點彼此串聯,這包括社群媒體、付費渠道、網頁數據、Email數據、以及CRM資料等等。 最後將這些數據整合進一個商業智慧軟體後,再進一步的做不同的假設、分析、以及從中取得洞見。

4. 培養一個實驗的文化,並給予團隊更多執行的彈性

我們前面有重點標記了一句話,也就是電商與實體零售的不同將成為規劃電商策略的致勝關鍵。 其中的不同處即是運營上的速度、敏捷性、以及彈性,最後再加上數據的取得容易性,以及數據本身的正確且乾淨的特色。

這些特色加總後就是經營電商最為核心的能力,也就是測試的能力。換一個方式說就是分析數據之後取得洞見,建立假設,反覆測試以證實假設,最後再規模化策略部屬的能力。 用一個實際案例來說,假設今天團隊通過分析後認為購物車在經過某些設計上的調整能夠有效提升轉換率,那麼下一步即是將這個假設透過反覆的A/B測試來證實是否成立, 若成立的話即可不斷擴大測試的範圍,甚至是規模化到整個網頁上。

然而傳統的組織結構難以做到如此的測試,譬如分析的能力沒有與行銷連結,而行銷的提案可能也難以推動到開發與設計的執行階段,最終讓整個流程效率緩慢。這也是為何,如我們一開始所提,將敏捷的運營結構帶進組織當中是至關重要的。而若要真的解鎖測試所能帶給電商的效益,組織同時更是要去培養一個善於,且更重要的,勇於測試的文化。 

亞馬遜的創辦人Jeff Bezos的一個口頭禪即是「亞馬遜的成功即是建立於我們每年、每月、每周、甚至是每天所做的測試。」而更好的例子還有Booking.com,無時無刻都在做上千個測試,每年測試總數更是高達兩萬五千次。而這些Booking通過測試所不斷地做的優化,更是讓他們即便與全球技術最頂尖、分析能力最頂尖的企業,也仍然保有極為顯著的競爭優勢。

 

Author: Masa Chen

Masa Chen為台北辦公室的資深合夥人,主要業務範疇為協助先進亞洲之企業轉型。