新零售 2.0
徹底理解新零售2.0 – 定義與案例，零售業的數位轉型
By Masa Chen
數位科技的成熟、人口結構的轉型、高居不下的客戶期望、以及線上線下的結合，位於數位漩渦核心的零售產業正在被各種數位科技顛覆著既存的環境。
許多數位原生的玩家更是重新定義了零售業者的採購模式、供應鏈管理、銷售的運營、以及與顧客互動的方法，這導致既存的營運模式將不再具備著競爭優勢，這對於原本毛利率就已經極薄的業者來說無疑是極大的挑戰。 在這篇洞見當中，我們將會探討所謂新零售2.0 (或稱智慧零售) 的運作模式，以及業者如何通過採納新零售的運營方法以轉型供應鏈、行銷與銷售、以及採購策略。
新零售2.0 (智慧零售) 是什麼？
新零售2.0是一個以顧客為核心，受數據所驅動，並以科技為媒介的營運模式。這包含了採購模式、供應鏈管理、服務運營、以及行銷與銷售等業務功能，全面性的串聯，提供顧客更高的價值以及更好的體驗。
以顧客為核心
在這段短短的定義當中有幾個重點必須要劃上，一個是以顧客為核心，當零售業者在面臨第一波數位顛覆時，也就是電商崛起的初期時，許多業者為了趕上趨勢，投資了大筆的資金數位化銷售渠道，嘗試著以電商的角度出發嘗試著搶下高速成長中的電商市場。
然而，當時的競爭者，也就是那些漸漸成熟的電商業者，擁有更龐大的用戶量與用戶信任、更廣的通路、以及海量的數據，在他們的戰場與他們競爭談何容易。同時，這些零售業者並沒有真正的理解自己的用戶即盲目的轉型，而如此不一致的接觸點也模糊了品牌的價值主張，最後導致品牌力與顧客生命價值降低。 最後，這些零售業者面臨的即是無法過數位渠道獲利的窘境。
Sears就是一個很經典的例子，一個存在超過一世紀的零售業巨人於2018年底正式宣布破產。 然而令人感到驚訝的是Sears其實非常早就進入了電商的世界，同時更早於許多競爭對手推出了所謂的到店取貨的商業模式，Sears甚至在自家的電商上推出了所謂的市場模式，讓其他賣家也能在他們的網站上販售。
如此緊握趨勢的業者為何最終還是面臨了失敗? 我們認為驅動Sears失敗的因素有兩個，一個是Sears並沒有以自己的顧客為核心，而是想要另拓一個電商市場，而這導致的結果是這個電商的出現並沒有讓消費者擁有更全渠道的的消費體驗，且接觸點的不一致性也模糊了其價值主張。 第二個失敗的因素是電商體驗缺乏競爭性，Sears.com的購物體驗遠不如亞馬遜，且搜尋功能完全沒有競爭性，在一次UX的調查中僅得到20.1分(亞馬遜為99.0)。
也就是說，以顧客為核心對於零售業者來說是至關重要，業者是否有效的分析了顧客旅程，是否了解消費者洞見，且這些洞見是否有成為回饋進入策略執行的流程中，這些都將是業者必須落實執行的。 沃爾瑪是我們認為零售業者的數位轉型當中最成功的，我們在沃爾瑪的數位轉型當中也探討了沃爾瑪如何圍繞著顧客的需求發展數位策略，這將帶給相關業者極高的參考價值。
受數據所驅動
第二個要點的是受數據所驅動，現在業者所擁有的技術：RFID、物聯網、供應鏈4.0、以及數據湖等都讓零售業者能夠深入的了解各個環節的動向，有效的分析這些數據將能夠幫助業者解決許多零售長年的問題，如供需匹配、供應鏈效能、與顧客生命週期管理等。
然而傳統零售業者究竟要如何開始規劃？ 在我們的調查與經驗當中，在數據層面上，業者遇到的問題可以分成三大層面，一為不知如何取得有效、真實、且乾淨的數據；二為不知如何治理數據（Data Governance），也就是不清楚如何有效的管理來自各種不同渠道的數據以及如何有效地在組織上下間分享數據源；三為不知道如何有效分析手中的數據。
我們在數據策略這篇洞見當中，分享了一個DeDeDo框架的數據管理模式，從頭到尾的提供業者思考數據的方向，倘若零售業者能夠有效應用以及導入自身組織架構的模型中，DeDeDo數據框架將可以帶來很大的幫助。
以科技為媒介
最後一個要點是以科技為媒介，無庸置疑的，未來的零售運營將是全面圍繞在IT，不論是雲端、物聯網、機器學習、顧客科技、AR、還是其他科技解決方案都會是零售的營運重心。