在這段短短的定義當中有幾個重點必須要劃上,一個是以顧客為核心,當零售業者在面臨第一波數位顛覆時,也就是電商崛起的初期時,許多業者為了趕上趨勢,投資了大筆的資金數位化銷售渠道,嘗試著以電商的角度出發嘗試著搶下高速成長中的電商市場。
然而,當時的競爭者,也就是那些漸漸成熟的電商業者,擁有更龐大的用戶量與用戶信任、更廣的通路、以及海量的數據,在他們的戰場與他們競爭談何容易。同時,這些零售業者並沒有真正的理解自己的用戶即盲目的轉型,而如此不一致的接觸點也模糊了品牌的價值主張,最後導致品牌力與顧客生命價值降低。 最後,這些零售業者面臨的即是無法過數位渠道獲利的窘境。
Sears就是一個很經典的例子,一個存在超過一世紀的零售業巨人於2018年底正式宣布破產。 然而令人感到驚訝的是Sears其實非常早就進入了電商的世界,同時更早於許多競爭對手推出了所謂的到店取貨的商業模式,Sears甚至在自家的電商上推出了所謂的市場模式,讓其他賣家也能在他們的網站上販售。
如此緊握趨勢的業者為何最終還是面臨了失敗? 我們認為驅動Sears失敗的因素有兩個,一個是Sears並沒有以自己的顧客為核心,而是想要另拓一個電商市場,而這導致的結果是這個電商的出現並沒有讓消費者擁有更全渠道的的消費體驗,且接觸點的不一致性也模糊了其價值主張。 第二個失敗的因素是電商體驗缺乏競爭性,Sears.com的購物體驗遠不如亞馬遜,且搜尋功能完全沒有競爭性,在一次UX的調查中僅得到20.1分(亞馬遜為99.0)。
也就是說,以顧客為核心對於零售業者來說是至關重要,業者是否有效的分析了顧客旅程,是否了解消費者洞見,且這些洞見是否有成為回饋進入策略執行的流程中,這些都將是業者必須落實執行的。 沃爾瑪是我們認為零售業者的數位轉型當中最成功的,我們在沃爾瑪的數位轉型當中也探討了沃爾瑪如何圍繞著顧客的需求發展數位策略,這將帶給相關業者極高的參考價值。