讓敏捷真正規模化的兩個關鍵字:洞見驅動、結果導向

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逐漸的,越來越多的企業成功地讓敏捷落地,在一定程度上應用敏捷的框架與治理方式去執行某項專案、產品、功能、抑或是整個BU,然而真正讓敏捷規模化發展的,除了軟體業之外,其他幾乎是看不到的。

這也不難想像,畢竟敏捷運營在整個亞洲的商業環境中,出於其仍較為不成熟,絕大多數的企業仍然停留在實驗階段,尚不具充分的信心以規模化其發展。 然而真正做到敏捷的組織,其帶來的效益是非常顯著的,不僅企業的生產力更高、回饋更有效、客戶體驗增長的同時,員工的滿意度也平均出現了大幅度的提升。

要真的享受這些敏捷框架下所帶來的效益,一次性的敏捷專案是無法帶來的。故此,企業能否Scale敏捷治理到組織內的各個面向中,將是所有認真發展敏捷企業的最重要的任務。

然而相較於管理一個7人的敏捷團隊,跟管理橫跨各個業務功能、且上百個敏捷團隊,這兩者間困難度的差異是不難想像的。在我們的觀察以及許多案例當中,難以規模化敏捷發展的業者不外乎是無法有效的解決以下問題:

  1. 跨業務功能、部門的Stakeholders對於敏捷的價值以及影響有不同的認知
  2. 高階主管對於敏捷團隊的業務現況感到不透明
  3. 敏捷的業務以及任務的執行與實際會創造企業價值的任務不一致
  4. 對於Agile仍以實驗性質看待,而非落實並且積極的導入
  5. 發展了敏捷的治理框架,卻疏於發展敏捷文化
  6. 打著敏捷的大旗,然而在決策端仍然是以既有的方式做決策,而非賦能團隊參與甚至擬定決策
  7. 過度在意敏捷的執行流程,而非其創造的價值與商業成果
  8. 錯誤的用人、不積極培養能力、人才缺乏
  9. 過度的將重心放在里程碑、關鍵結果,而非真正的分析並溝通出實際影響

講明白些,敏捷就是一個從根本上轉變一整間企業(或是某個部門、業務功能)運營的結構與流程。 勢必在這樣的一個發展中,組織在各個面向中都會遇到無數個挑戰,而要跨越這些挑戰並真正的落地敏捷運營,我們發現許多亞洲企業不能單純的利用歐美國家的敏捷框架,畢竟如台灣,管理階層不僅通常年紀較長,同時在很多環境中,管理模式也時常是家族體系,抑或是非專業經理人。

在如此環境中,許多敏捷框架的發展時常與其相衝突,故此任何一個與所謂「一直以來」不同的方法或是概念被提出,其阻力都是異常龐大的。我們認為,要在這樣子的環境中落地敏捷,有兩個關鍵字將會主導著話題以及動作,一為洞見驅動(Insight-Driven)、二為結果導向(Result-Oriented)

洞見驅動

建立於數據驅動(Data-Driven),洞見驅動的主要不同是在於,真正的理解了數據背後的WHY。

譬如以行銷面向來說,我們可以通過分析行為數據來發現只要在顧客旅程上出現某些模式的客群,就非常有可能會做某個動作,而如果是以數據驅動的運營模式來說,下一個動作即是針對這些模式卻沒有出現後續動作的客群,投放相應的廣告,以提高轉換。如此的手段在許多面向都很有效,尤其是數據量龐大的時候,譬如電商的Recommender Engine、抑或是大預算的PPC Campaign。

然而洞見驅動,則是真正的去理解為何會這樣的行為模式為何會導致這個動作?以及這一份理解該如何讓我們應用到其他層面中? 這一答案對於驅動敏捷團隊以及敏捷精神發展尤其重要,不僅是讓團隊能夠更有效的溝通所謂的”Next Step”、增加項目發展的成功性、更是能夠激發創意以及組織潛力。 然而要能夠回答好這個問題,其不僅是要建立於充分的數據分析,同時更是建立於團隊對於產業的理解,以及跨領域的能力整合。

再回到我們的行銷例子來說,以一個SaaS業者為例,團隊可能發現了在7天試用帳號的期間,只要使用到了某項功能的用戶,其轉換為付費會員的機率就相較於沒有使用該功能的用戶高出80%,在發現了這一項理解後,團隊即必須開始思考,為何會出現這樣的行為模式?它所代表的意義性為何?並持續地挖掘出答案,問出其他面向的問題:

  1. 這項功能是如何讓Trial Users下定決心?
  2. 這項功能是如何在實際的應用環境中,支撐客戶的工作流程?
  3. 基於這一項功能而轉換的用戶,是否有共同的特徵、共同的問題與挑戰?而建立於這些共同處,我們的解決方案是否能夠更好的協助用戶?

在真正的理解這些面向、取得顧客故事、挖掘洞見後,團隊即能讓這一份洞見驅動各個面向的發展,譬如在行銷面中,團隊能夠更精準的鎖定這群用戶,並且在行銷上針對這些客群放大這一份功能如何解決其問題,在被動式的內容行銷、主動性的廣告活動、甚至是產品的端的使用者介面都能以此做出改變。而在產品開發面向,隨著團隊對於這些用戶群的需求有了進一步的理解,並量化解決這項問題能帶來之商業價值,團隊也能更好的向主管做出溝通,並將功能與需求排進Development Board當中。

一個高效能的敏捷團隊在挖掘顧客痛點、需求,或稱顧客故事的過程中,不僅是要理解到某些Statistical Significant的狀況,更重要的是要理解到該狀況背後的「為什麼」,也就是洞見。而主管的任務即是在這些洞見Validated後,Map至企業各個不同的應用與策略當中,甚至是量化這些商業活動能帶來的影響,並以此做向上與向下的溝通,積極的推動專案運行。

結果導向

在去年我們針對92家台灣FMCG以及電子產品業者的調查中發現,將近8成的高階主管表示自身運營以及在策略的擬定上是結果導向的,然而在同樣一份問卷中,我們換一個方式問了非主管人員,卻只有28%的受訪人員表示策略的擬定與調整,是基於充分的數據分析的。

然而在敏捷的發展中,結果導向的思維是非常重要的,畢竟敏捷最大的優勢即是在大幅縮短回饋與決策之間的時間與距離,而這裡提到的回饋即是結果。團隊必須要找到方式去追蹤每一項Initiative的發展,並且在每一次的Sprint、季度、以及年度做相應的Review,並反思做得不好的面向,強化並規模化做得好的面向。 如此方能持續性的成就一個更加敏捷的組織。

Masa Chen
Masa為台灣市場策略領導,主要業務範疇為客戶的數位策略部署。OOSGA Partner at the Taipei Office, Project Leader @ TIDE & GENE

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