專案管理並不止於管理,如何成為一個創造價值的專案經理?

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在極少的情況當中,一個專案的成功是出於優秀的專案管理,但一個專案失敗的背後,往往是缺乏有效的專案管理機制。 不過到底什麼是有效的專案管理機制? 所謂的好的專案管理又應該包含哪些層面?

那再回答這個問題之前,我們可以先看一下,到底專案管理通常的體現方式是什麼。其實無論哪一種環境當中,可以是基礎建設專案、軟體開發、IT升級、也可以是產品開發等等,在所有專案管理當中通常都涵蓋的以下幾個階段:專案規劃、專案起跑、專案執行、跟結案。

可以把這個流程想成是一個管理專案的價值鏈,而一個好的專案經理與機制則是能最大化其中每一個環節的價值。

1. 專案規劃

在這一個環節中,並非就開始一手拿著剛出爐的需求,就急著開始規劃細節,起跑整個專案了。 反之,專案規劃最重要的任務其實並不是任務的規劃,而是定義價值、明確化需求、評估風險、評估資源、落實溝通、並建立起該專案的治理模式,最後,才是任務的規劃。

而在任務的規劃中,決策團隊應該要找到擁有充分的相關經驗以及對組織當前資源以及能力有充分理解的專人來負責規劃任務。 利用類似第一原則的方式把每一個大項的任務拆解成無數個易於管理、理解、部署的小任務。最後在基於這些小任務中,評估可行性、規劃預算、以及大略的時程規劃。

2. 專案起跑

隨著專案規劃完成,下一步即是開始針對這一規劃,開始衡量團隊應該如何組成、任務的分配、以及細分任務的時程規劃以及預算分配。再來即是集合所有參與人以及決策團隊,去執行專案的Kickoff會議,讓所有團隊成員以及決策都能盡可能地參與討論、QA以確保沒有任一方有錯誤的期望或誤解。而同時該Kickoff也是調整、優化專案計畫的最好方式。

在專案起跑的環節中,對於專案經理來說,最大的兩大難題,即是時程規劃以及預算。 畢竟隨著專案的複雜度提高,其變數也呈指數性的增長。所以通常實際的時程與預算往往具有著遠遠偏離實際執行的潛力。

所以專案經理必須要清楚的一件事情即是,Project Manager的工作並非是管理變數,而是管理因應變數的機制。

一個總是想著要最小化變數的專案經理,往往會直接或間接的導致參與專案的成員不這麼熱忱的討論困難、錯誤、甚至是任何的變數,輕則是使專案無法發揮其應有的潛力,而重則是導致整個專案分崩離析。

所以與其總是思考著如何管理變數,好的專案經理會把時間與資源放在培養與建制起所謂的因應變數的機制。譬如跨部門的溝通模式、協調機制、讓決策圈真正理解其專案的潛力與現況、敏捷化運營、流線化流程等等。隨著專案的規模增加,如此機制的重要程度也會隨之增加,譬如大型基礎建設案、全規模的數位轉型策略導入、或是大型新事業體的發展等。

3. 專案執行

倘若前兩者的部屬是完善且規劃是落實的,那麼在這一階段中,專案經理就越是能保持Hands-off的Approach,盡可能的放手讓團隊發展。 然而這不代表著不提供團隊充分的Support、資源、以及指導。在不引導專案方向的同時,賦能Team Lead或其他團隊成員與小組,促進討論與參與。

其實在這一階段中,追蹤專案流程與健康程度是最為重要的,不僅是降低意外發生的風險,同時也是定義新可能與優化專案的機會。

對於複雜度較高的專案來說,以基礎建設為例,通常就會使用一些非常成熟的軟體去監控流程與資源的部署。 然而在絕大多數的環境中,專案的執行是盡可能的減少第三方工具的應用才是最佳實務。 專案經理的角色就是必須要在文書作業與實際專案的執行中找到一個平衡,並讓所有參與人都能落實應用工具的同時,理解這些動作背後的意義。

同時,在執行過程中,團隊也必須要建立起一個Update機制,去跟進每一週或每兩週的進度表,追蹤數百是至數千個任務的完成狀況、健康程度、是否需要調配更多資源、亦或著是調整等等。在每一次的進度會議中,讓所有人都能勇於參與討論,並且回報實際的進度與狀況,以及面對每一次的危機與問題的解決。

4. 結案

不論是與團隊開香檳慶祝抑或是躲在角落哭泣,專案不論是成功與否,結案的落實,將能讓這個團隊變的更成熟。從評估該專案之績效、挖掘問題、定義出能優化空間,專案經理這一角色在這階段上並非開始所謂的Assigning Blames,而是讓團隊能夠理性的衡量、並從過程當中學習、反思,並且落實該做的紀錄與文書作業,讓未來的專案推動能更順利、並創造更大的效益。

Heisenberg Bao
Heisenberg為商業智慧分析師,主要業務範疇為客戶的價值鏈分析與策略擬定。OOSGA Associate at the Taipei Office, Business Intelligence Analyst @ GENE
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