如何處理公關危機

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不論一個品牌多麼知名、組織多麼龐大的企業,它都能在短短的幾天被公關危機給摧毀。如Facebook在發生了Cambridge Analytica事件之後,信任指數整整滑落了66%,聯合航空更是因為在乘客事件之後,因公關的無效率、無效能等因素,而承擔了總和10億美金的損失。

公關危機或是危機溝通的重要性顯而易見,組織必須建立有效的防禦機制並設立清楚的危機處理流程,才能在小火花變成大火災之前趁早撲熄。

危機溝通可以大體分成兩個階段,一為危機尚未發生時的準備階段,在這階段組織必須要組織危機小組、建立有效的防禦機制、鍛鍊團隊應變能力、設立監控系統、並不斷的模擬可能的情境以最好的應變即將到來的危機。第二階段為危機發生後的應變程序,危機小組必須要定義出受害者、規模、平台、以及造事者,決定組織定位、傳遞訊息、監視&追縱、並從中學習。 以下我們針對每一個階段淺談其執行的策略。

危機前的準備工作​​

組織危機小組​​

危機小組的成員必須要是能夠清楚傳達組織立場的人,最理想的情況為CEO帶領其他資深主管以及對於媒體公關非常有經驗的公關領導。有時因為產業性質的特殊,把擁有領域專業的人帶近團隊也是必要的,如華為近期遭美國封殺,他們的首席安全官即在第一時間與Fox做了一個非常出色的訪談,而後又針對此議題與C-Span做了更深度的探討。

模擬危機情境​​

危機小組必須要模擬可能發生的公關危機,與團隊一同腦力激盪所有的情境,並思考以現下的營運流程是否有足夠的應付能力,再判斷在整個危機溝通程序中需要優化、改善或是增加的環節。組織可以針對以下四種可能的危機去做應變模擬的訓練。

  •  企業本身的營運失常(如獲利降低、股市崩盤、產品失能、契約爭議等)
  •  法務相關 (如挪用資金、無良企業作為、非法活動、操縱市場、瞞騙消費者等)
  •  個人因素 (如貪污、性騷擾、醜聞等)
  •  政治因素 (如有立場性的捐款、體現政治立場的企業活動)

這個練習將會帶給組織一個明確的改善方向,以及培養危機溝通小組更好的準備危機發生時的應變模式。

建立監控系統​

不僅要鍛鍊軟體的反應能力(危機溝通小組、發言人、資深主管),同時硬體層面上也必須要能夠跟上危機的速度。把整個組織想像成一個森林,每一個地方都可以是起火點,如果沒有設立有效的機制與硬體去觀察危機,組織將無法在第一時間即撲滅起火點,原本鮮花、小禮盒就可以擰滅的小火花,最後變成時速20公里的野火散播整整個組織上下。

利用如Google  Alert一般的工具,去追蹤在網路上提到關於你的品牌的資訊,或是使用Hootsuite等專門追蹤社交媒體的工具,去追蹤社群上的動態。以及建立靈敏的報告渠道,讓第一線人員能夠即時的把他們所聽到的資訊傳遞給資深人員或是危機溝通小組。

建立傳遞資訊的系統​

定義所有內部以及外部的利益關係者,並掌握利益關係人的各種聯絡方式,不論是電話、手機、社群媒體、郵件等,以及在各個社群媒介上建立粉絲專頁等等,畢竟消費者也是利益關係人,確保危機發生時,你能夠在第一時間把最重要的訊息,傳遞給最相關的人。

危機後的處理流程​

前置作業的完善將決定危機發生時團隊應變的敏捷性、有效性、以及團結性。通過前面所設立的監控系統,團隊可以清楚定義危機發生的位置、現下的規模以及受害者,在決定好組織的立場後,即能通過傳遞資訊的系統快速的傳送資訊給最相關的人。再慢慢地追蹤整體情況,確保沒有任何火苗,最後再從此次經驗檢討並學習。

清楚掌握資訊​

在做出任何公開聲明之前,必須清楚掌握資訊,受害者是誰以及發生的原因為何等。歸類危機的類型於前面所提的四種不同類別:企業本身營運失常、法務相關、個人因素、與政治因素等。在執行前面已與危機小組模擬過的應對程序,將可以最有效能的處理危機。在尚未掌握完整資訊就公開發表任何意見時常導致前後資訊矛盾、站錯立場、甚至加劇危機的規模。

定義出組織立場​

同樣的,在做出任何公開聲明之前,整個危機小組都必須要清楚組織立場,並傳達給所有同仁(要記得,每一位公司的員工都是公司的代表人)。前面掌握資訊時,我們即定義出了受害者、原因、規模等等,這時危機就必須總結現有資訊,並定義出一個所有人都代表的立場。

應對危機雖然道歉是必然,但組織必須清楚為何而道歉,如聯合航空以及富國銀行(Wells Fargo)的事件中,公關是否應該要第一時間向受害者道歉,並針對其組織文化做改良?英國麥當勞的紙吸管事件,公關是否應該堅持地球環保的立場,並且向消費者的不便道歉,並聲明會改良吸管的耐用性?

不論組織的立場為何,在明確清楚現況後,立場就必須要被清楚定義,這樣子組織上下才能一致性的對外表態。

傳遞訊息​

在危機的前置作業時我們就已經建立了傳遞資訊系統,以及清楚線忘後所定義出的立場,我們就能夠在第一時間的把訊息傳送給利益相關者。在這裡必須要記住的是,講話的方式必須要通過受害者是誰而調整語調、及用字等。發言人可以想像一下如果今天自己是這位受害者,現在的想法為何?來去調整自己的講話模式。通常受害者的情緒將會在一定程度上渲染到其他抱怨者當中,能夠站在對方的立場,並細心的組織最有效的語言,將會帶來極大的效力。

追蹤&成長​​

也許第一波火勢已經被減輕,但千萬不要小看剩下的小火苗。當一件事情被整個公眾拿著放大鏡看時,時常會導致更多細節曝光,原本的無心之過甚至會被公眾扭曲成整個組織的文化等。

如多芬於再一次廣告中,使用Before & After的方式呈現使用多芬的效力,但其表現方式則是讓Before以一位非裔美國人扮演,而After則是一位白人女生。可想而知,這個廣告起跑後立刻導致公關危機,消費者更是集體抵制多芬的產品。多芬雖然在第一時間發現此問題,並針對此問題以“Missed the Mark”為由向公眾道歉。殊不知,隔沒多久,有人連結了此次廣告與多芬幾年前的一則同要操作手法的廣告,並以此批評多芬的職場文化中,有極深的種族偏見,不然不會導致這類型的廣告連續被使用。

組織也必須要從此次經驗學習,去思考這次的整體公關處理的流程是否有能夠優化的環節?是否所設立的監控系統可以追蹤的更廣更深?是否發言人尚須公關訓練?是否需要建立更多傳遞訊息的渠道? 反思、檢討這次的經驗將能夠讓組織在應對應對公關危機時更有效率以及效力!

Amanda Lin
Amanda負責消費品與零售業的市場策略,主要業務範疇為協助CPG與零售業者部署行銷與銷售策略。OOSGA Associate at the Taipei Office, Associate @ GENE
台北市信義區基隆路一段206號16樓​
業務聯繫人: Chelsie Yang | Email: chelsie.y@oosga.com
Call: 6601-1315

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