企業如何在產業遭遇數位破壞的情況下生存並成長

分享在 linkedin
分享在 facebook
分享在 twitter
分享在 email

隨著新的科技的出現、產業與產業之間的連結、數位轉型的成熟,我們開始更頻繁的看到部分產業正在面臨或即將面臨數位破壞。就像Airbnb結合了平台科技與飯店模型,從2009年至今創造了年與年成長153%的神話紀錄,現在全球已有一億五千萬的用戶,並持續創新並展現高速成長的潛能。許多政府都意識到了這隻數位時代生長的怪物,開始制定政策去保護傳統產業的福利 – The Unstoppable Monster – Airbnb的成長策略

數位破壞即是結合數位科技與商業模型的產物,而此種數位破壞的核心科技與商業模型的結合必須要能從根本的撼動傳統模型的價值,這也是為什麼我們使用「破壞」一詞去形容此種現象。首先在了解如何應付數位破壞之前,我們先理解一下數位破壞是為何而發生?而這些數位破壞的新創是掌握了什麼因素讓他們能夠「影響傳統商業模型」?

​​3種判斷潛在數位破壞的指標​

成本價值 - 利用極低的成本去提供更具競爭性的價格

融合新科技與傳統商業模型以大幅降低成本,造成提供相同或類似服務和產品的公司無法與之競爭,即使部分企業仍保有產品優勢,它的市佔率也將會看到下滑。中國內地的支付寶就是很好的例子,支付寶整合了傳統銀行轉帳模式並結合手機錢包的概念,從消費者的角度來看,不論跨行、跨地域,每一筆轉帳的支出,都從以往的手續費+百分比變成0元。而正是因為支付寶的科技太具破壞性,後來中國政府甚至開始限制支付寶的轉帳額度、每日額度等以保護銀行的發展性。 

體驗價值 - 從根本上提供更方便或更互動的體驗給消費者​​

以數位科技為基礎提供全然不同、更方便、更互動的體驗給消費者,導致同產業中的競爭者即使保有價格優勢都依然難以與之競爭。現在的消費者不論千禧世代還是Y世代,都是體驗的擁護者,比起產品本身他們更在意整體顧客體驗帶給他們的滿意感。

客戶體驗將是未來企業與企業間最主要的戰場

Jerry Gregoire, Chief Information Officer at Dell.

如Amazon Echo,用更互動且更方便的體驗並結合亞馬遜平台間接的拉高了亞馬遜的互動率,並大幅增加Amazon Prime的銷售額。

平台價值 - 拉近人與人或公司與公司等的距離以提供用戶無法被取代的平台​​​

近十年來的明星,平台科技,由Facebook於2004打起首戰,現下提供平台的品牌已經多到數不清楚,但真正會留下的玩家將是能夠成功拉近個體與個體或團體與團體距離並增高他們互動率最後為雙方創造價值的平台,如Linkedin拉近了求職者與企業的距離讓求職者不再只是一張履歷表、也拉近了公司與公司之間的距離,阿里巴巴更是b2b平台的先驅者,遠早於Linkedin做到了這件事情。

與數位破壞共舞​​​

下圖的數位漩渦讓你一眼即能理解產業對於防備數位破壞的迫切性,最靠近中間的產業如科技產品與服務、媒體與娛樂、零售、金融,正在面臨大幅的數位破壞,整個產業的重新組織,商業模型的創新,市場的調整等。而往外看一點的被塗上黃色的產業,這些產業中,數位破壞已經明顯的出現,但尚未從根本的威脅到傳統業者的優勢。標示為綠色的產業所提供的產品或服務通常是與國家最根本的需求上關係密切的,而進入此種產業的初始資金以及政府規範往往讓業者卻步。

首當其衝的第一陣線​​

在這些極具迫切性的紅色產業中,業者必須首先判斷這些數位破壞的根源是來自於前面所提到的三種指標的哪一項,並深度的分析競爭優勢、市場趨勢以及政策走向,避其數位破壞的鋒芒並清楚地審視自己的優勢與挑戰者的劣勢,並有效地強化自己的競爭優勢。

舉金融產業中的支付寶為例,支付寶最具破壞性的即是它所提供的成本價值,而後更是因為其方便性以及與三方平台的整合提供了非常好的體驗價值,在發展到後來,支付寶更是一舉推出如餘額寶、螞蟻金融等服務,並因為它所提供的卓越價值,銀行利息、基金、理財等皆遭遇到極強的挑戰。

數位旋窩
Source - IMD

然而,這看似強大到無法被擊敗的挑戰者其實有個致命的弱點:

廣而不深​

支付寶是一個連結上百家商業銀行的平台,但真正在管理客戶資金的依然是銀行本身,而支付寶也缺乏銀行在這幾十年間所累積的基礎建設以及與客戶建立起的信任。打個比方來說,也許不盡貼切,但我們可以暫時把支付寶想成Booking.com,在Booking的平台上有上萬家飯店,而這些飯店在地域、品質、價格、語言等等的都大不相同,也許Booking成功地改變了消費者習慣,讓他們在此平台上執行“訂房”的動作,但真正提供服務以及擁有基礎建設的依然是飯店本身。 所以,從飯店的角度來看,他們必須回答的問題是如何針對他們獨特的客群,去提供最貼切、最相關的服務以提升體驗並加強顧客與品牌的黏性。

不能在如同以往一般,仗著內地市場正在快速成長,一昧的發展、擴點、與提供相同性質的服務,隨著內地的發展漸緩,銀行業者必須要從根本上的強化自己的競爭優勢, 而在面對這些數位破壞者的挑戰時更是如此,與其頭對頭的與這些數位破壞者競爭,不如避其鋒芒,先重新理解用戶層,並針對這些用戶提供更深、更相關、更貼切的服務與體驗,從根本上的為客戶提高服務價值。

蠢蠢欲動的潛在威脅​​

在這個被標示為黃色階段的產業中,業者必須要思考的是消費者趨勢前進的方向,並從根本層面去修正它的營運模型。對於數位破壞者的威脅,業者的態度必須要是不驚慌、觀察、思考、甚至合作。

在教育業、觀光業、電信業、以及製造業中,我們已經清楚的看到了數位破壞的存在,教育業也許是Udemy, Khan Academy、觀光也也許是Airbnb、電信業也許是Skype、而製造業也許是工業4.0等的IoT業者,這些挑戰者的潛力已經被看到了,民宿平台Airbnb的市值甚至已經突破350億美金。但是,這些數位破壞型業者商業模型的Sustainability依然需要時間去驗證,但即使這樣,到目前為止,他們所帶來的影響也是非常可觀的。

舉觀光業的Airbnb為例,2019最新的統計資料顯示,Airbnb現有1億5千萬的用戶、並在191個國家提供服務、而在整個平台上有5百萬個listing、更可怕的是93%的用戶表示對於Airbnb的體驗極為滿意(數據來源 – MuchNeeded )。這些數據是舉凡任何一家飯店集團都無法與之相橫的,並且正如HospitalityInsight指出Airbnb漸漸地展現了明顯的取代性質,不單單只是其創辦人宣稱的”Supplement”。

即使Airbnb展現極大的潛力,我們依然對於傳統飯店業的前景樂觀,只要業者能夠落實執行以下的策略

接觸點品質的提升與一致性 (The Software)​

Airbnb無法從根本層面去提升它的接觸點,畢竟,所謂Sharing Economy即是一個將其他人資源整合起來的一個平台,所以,Airbnb對於品牌、公關、服務品質的掌控能力是極低的。然而飯店不同,從行銷、訂房、客服、迎客、住宿、餐點等等,顧客對於這些接觸點的”品質”都是可以被預期或是要求的。

業者必須明確的定位自己的品牌以及定義自己的品牌價值,透過視覺識別與口頭識別、並整合品牌的聲音與聲調在各個接觸點傳達同樣的訊息,以及提供一致性的體驗(此處並非代表風格的一致,而是服務品質本身)。這樣子,品牌與客戶的黏性不僅大幅提升,不僅對於像Airbnb一樣的挑戰者,成功做到以上的業者也將在競爭者中脫穎而出。

基礎建設的改善 (The Hardware)​​​

Airbnb同樣也無法去做的還有基礎建設,而這所謂基礎建設並非單單只有室內裝潢,而是如訂房系統到Check-in到進門的流程、與客服的溝通管道、提供的娛樂設施、B&F、安全性、還有所有在飯店內如電視、床、地毯等等的設備。

業者必須要思考如何改善基礎建設是最有效的(從體驗層面以及成本層面),並全面性的規劃此種改善計畫,讓顧客清楚知道不管今天他們在這個世界的哪個地方,只要你選擇我們,這就是你可以期待的品質。

暴風雨前的平靜​​​

包括健保醫療、公用事業、石油&天然瓦斯、藥品這些被標為綠色並且看似最與數位破壞無緣的產業中,其實它的改革將會是最無法防備、最劇烈且最快速的。而這出於兩種原因:

The Work​

基於這一類型的數位破壞者通常不是直接性的從產業內破壞原有的基礎建設,而是悄悄的成長,讓業者無法清楚定義防範方式,並透過改變用戶習慣來破壞原本消費者對於傳統業者的依賴性。如同Oil & Gas可能將會在自動駕駛進入第三階段、或是智慧城市科技普遍被政府應用等因素而出現極為明顯的需求降低。而健保醫療與藥品可能會是因為資訊的全球化以及如同IBM Watson等人工智慧的發展趨近成熟而不再被如此依賴。

最劇烈且最快速​​

基於像是健保醫療、公共事業等產業的走向多與政策走向有密切的關係,而政策走向在民主國家裡多為人民的意願,若多數人民對於這些產業的走向有一致性的想法時(如:引進新科技等),政府將會因應人民的聲音開始建立新的政策與制度。  這些改變將是業者難以預測以及沒有掌控力的,若要減少此種類型的數位破壞可能帶來的威脅,組織應該停止其仰賴著與政府長年的關係或是依靠著自己基礎建設的完善。而是從根本的研究消費者趨勢以調整組織策略方向,以及透過數位化溝通管道並執行轉型策略讓自己與消費者密切相關。

Author: Masa Chen

Masa Chen為台北辦公室的資深合夥人,主要業務範疇為協助先進亞洲之企業轉型。