全聯實業是如何成為營收千億的台灣零售巨頭的?

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如果提到民生用品不得不談到全聯福利中心(以下統稱全聯實業)一個眾所皆知的品牌,以價格低廉為主軸的零售商,黑馬般的成長速度,堪稱零售業的奇蹟,當2001年家樂福營業額是新台幣400多億台幣的時候,全聯實業還不到它的一半,但在2011年15年的時間全聯已經超越家樂福,成為超市第一品牌。從剛接手的68家店面迅速拓展,至今700家以上的分店,2018年營業額高達1088億,21年間營業額暴增8倍以上。

全聯實業是如何從雜貨店換裝成零售巨頭​​​

在1998年,當時對零售百貨一竅不通,從未接觸過民生百貨的林敏雄(現為全聯實業董事長­)­接手了那時以軍公教福利品為主的全聯社,全聯實業也因此誕生了,林敏雄接下全部的66間店面並堅持繼續僱用全部員工,當時全聯在全台雖有些店面,但一直沒辦法打進桃竹苗等地區,就在苦惱之際,在該地區有多家分店的楊聯社有意讓出,林敏雄得知後認為機不可失,立馬併購了楊聯社,此舉也成為了全聯實業拓展版圖的開端。

從那之後,全聯實業先後收購了日本品牌善美的超市以及台北農產超市的經營權,這幾次的收購也讓全聯實業不僅在生鮮食材和蔬果物流的處理技術上有大幅的增長,它也加速拓展全聯在台灣的市佔率。

全聯強勢的拓展其店面,在開始販售生鮮商品同時,我們也看到了新型態店面誕生(二代店)。以及沒幾年順勢於台北市開設以時尚平價定位的新品牌(iMart),以全新的姿態與民眾見面,其裝潢質感以及設備科技都有了全面性的提升,有些店面空間擴大至400坪是一般店面的2倍大,讓消費者不只是在普通的購物商場購物,而是提升全面性的品質,讓民眾在購物的同時也能享受購物的時刻。

全聯招攬前統一集團總經理-徐重仁擔任總裁。空降為全聯實業新總裁,隨即宣布發動台灣物流業第二次革命,致力將全聯從原本傳統雜貨店類型蛻變成新穎的便利商店,把原本的服務和產品內容都進行升級全力搶攻年輕客群,更積極打造小農銷售平台,在農業掀起另一波革命。

近年來全聯積極擴大自身營運版圖,除了大動作收購同行(如:美聯社、松青超市等)、擴大展店外,同時也跨界開拓小型商店其影響力已經對便利商店體系(如:7-ELEVEN、全家等)構成威脅。

全聯實業的營運模式及策略規劃​​​

全聯福利中心在1998 年成立時,所採取的經營策略為成本領導策略,希望透過較低的單位成本來銷售商品,為了讓消費者有更好、更便利的購物環境,以價格低廉與鄉村包圍城市的策略,推動快速展店策略持續深入社區,創造實際交易的機會打入市場,設定常被一般的顧客接納的「低價策略」。

而在漸漸穩固且有一定的市場後,於2012 年開設新轉型的二代店,在一代店的基礎下,採取「差異化策略」的經營模式,希望帶給顧客獨特的產品和服務,來提高競爭力。

其二代店的經營策略設定為「平價時尚」,保留了在消費者心中原有的全聯品牌核心價值,但新增加了流行元素,也更改了店內的擺設,整體的設計都重新打造不同於一代店的觀感,讓消費者去超市買菜也能像是去逛百貨公司,感受不一樣的時尚感。然而全聯轉型並非偶然,除了大舉併購相同產業(如:松青、善美等)的同時,也向其學習生鮮處理技術,蔬果物流體系等。由此可知全聯如今能轉型成功是除了併購企業外也同時向其企業學習它特有或是最擅長的技術。

雙面刃的低價策略 - 實在便宜的全聯實業​​​

低價策略指的是公司為了適應市場環境把原有的產品價格降低,促進消費者的購買慾望。但如果價錢降低也可能引起消費者對產品質量上的疑慮,同時過度降低價格會使得企業下一次調整價格的幅度受到限制,會大幅提高了銷售方面的困難度,所以調降價格雖然能提高消費者的購買欲但同時對企業來說也是具有相當的風險。

全聯實業董事長-林敏雄認為關鍵是[便宜],然而省成本是便宜的前提。此後他堅持[賣便宜]與[省錢]是兩種不同的概念。  他堅持淨利率只抓2%,售價比別人便宜20%並一直維持至今。如同10年前全聯開始販賣生鮮,全聯也要求員工把周圍超商的售價全數抄回,再以這些價格為基礎打八折。

此外,管理費省一些、裝潢費省一點,積沙成塔,也可以省下龐大金費。 例如:2013年全聯實業才正式成立行銷部,有專門部門來操作全聯行銷。 即使在全聯不斷提升商品和服務品質,它依然秉持著『實在真便宜的經營理念:

  • 價格最放心-所有的商品以最具競爭力的價格提供給消費者。
  • 品質最安心-所有的商品以最安全、安心的品質提供給消費者。
  • 服務最貼心-針對商品的價格和品質、堅持站在消費者的立場,為消費者關。
  • 思考最甘心-致力降低各項成本、提高效率,使消費者成為最大的贏家。
  • 購物最開心-不論都會城市、偏遠鄉鎮,提供消費者便利的購物地點、舒適購物空間。

特立獨行的寄賣模式 - 一個零售的平台​​​

許多零售業者都是採用買斷模式(經銷商以進貨價格直接與供應商買斷產品所有權),然而全聯為了在進貨上也省下開銷,所以選擇了更為少見的寄賣模式,這也是全聯實業最大的特點。所謂的寄賣模式就是「賣多少,給多少」的概念,商品寄放於經銷商代為銷售,產品所有權扔然屬於供應商擁有,在這個模式下,全聯可以銷售後再付費,完全可以減輕庫存囤積的壓力,同時也利於供應商可不必擔心上架費或是開店及促銷的贊助金,全聯並將此獲利下來的金額全轉換為價格上的優惠,使得全聯商品在價格上又能再更低於競爭者。

店內服務的差異化策略 - 全聯的美妝事業​​​

差異化策略是指企業產品、服務及企業形象等,與競爭對手有明顯的差異性及區別,以獲得競爭優勢而使用的策略。

全聯新增開設美妝區、保養專櫃陳列於店鋪中。由於全聯有超過7成以上主要消費者是30歲以上的女性。藉此主打身體乳、面霜、美妝等保養產品刺激消費者消費及與其他量販店、零售業做區別。

但差異性策略並非有利無弊的戰術,就以美妝區來舉例。雖然業績銷量都在一定水準上,但管理不易以及相比於日常民生用品。員工須更具備相關知識及操作運用,可想而知全聯不具備此專業領域的優勢,因此逐漸淡出這部門的分布經營及市場。美妝事業雖然不盡理想,但以長遠之計來看,全聯門市的整體氣氛獲得了提升,並且引起了話題,展現全聯實業照顧女性消費者的心意。

品質昇華的平價時尚 - iMart的斬頭露腳​​​

全新店鋪iMart,來吸引新客群,新店鋪不僅有時尚的設計,內部還嘗試很多現代設備,(如:電子液晶螢幕的價格板,以及增加生鮮區、熱食區,讓店內業績成長40%。),未來全聯品牌會朝向年輕化、活潑化,培養未來的潛力客群。

行銷思維的轉變

所謂行銷就是提升消費者對產品的購滿慾或滿足消費者需求的手法,在現在的社會中行銷1.0及2.0已經漸漸被消費者淘汰,但全聯實業也早早不在用以往的行銷模式,而採用跟消費者互動性更高、更以消費者角度著想的行銷3.0

產品為王的行銷1.0​​​

過去行銷1.0講的是4P,將產品的價格、定位設定好後,開始販賣。比如亨利˙福特所言:”無論你需要甚麼顏色的汽車,福特只有黑色。”這個時代是由廠商以產品決定市場並主導行銷的單向模式,並在產品逐漸定型後同質化讓產品價格逐漸下降。

顧客至上的行銷2.0​​​

行銷2.0是看中STP STP(Segmantation市場區隔、Targeting目標市場選擇、Positioning市場定位)為消費者導向。以針對性以及感性的手法打動目標客群,但媒體變得越來越複雜時,這些概念就成了工具。

互利互生的行銷3.0​​​​

行銷3.0共可以細分為以下三種行銷模式:

精神行銷 (追求非實質上的行銷)​​​

精神行銷是指消費者已不再只追求產品、物資上面的富裕,進而開始追求精神及思想上的滿足,為了滿足消費者需求,企業會舉辦產業活動或是開始提供商品體驗。

全聯實業在精神行銷上領導人會分享他一路走來的經驗談或舉辦說明會以及參加演講,不斷和大眾溝通品牌的價值觀。

文化行銷 (基立於本土的產業文化或是特有的季節性產品的行銷)​​​

文化行銷是指企業到所在的國家或地區,必須對在地社會有所貢獻,重視當地特產或是本土文化,所舉辦的相關活動或合作產品,使企業與當地人能夠共同產生共鳴與互相呼應的行銷方式。

時常會想如何把傳統文化的智慧和全聯的品牌形象結合在一起,「全聯24節氣料理」就是文化行銷相當具代表性的例子。配合節氣,當季大地生產出的食物一定是最健康美味的,同時,因為產量大,也一定最便宜。綜合便宜和節令兩個因素,全聯把24節氣和全聯的生鮮食材聯結,就是文化行銷的代表

協同行銷 (共同價值的行銷)​​​

過去企業開發產品及服務時,為了對於產品進行更新或改良時,需透過實體方面調查消費者的心聲。近幾年網路世界蓬勃發展,社群媒體是這世代的主流,人們可以使用YouTube、Facebook、Instagram等發表個人觀感及想法,透過網友反應,可以了解消費者真實的想法。

透過這些自我表現的社群媒體,以及像是維基百科這類任何人都能更改與編輯的協同型社群網站,現在社會已經成為企業與消費者一起共同創造內容和價值了。

全聯實業做中元節企劃時,若第一年成功就一直沿用下去,到第三年,一定會有網友覺得是老梗。廣告結構太一致會造成效用遞減。過去做一個消費者調查要花費大量時間和金錢,但現在在網路上透過網友的留言或是反映就能了解,該方案或是此產品的優缺點或是支持與否,更可從中擷取網友建言跟看法,有利於下次的改良更能接近消費者真正所期望的。

廣告如何體現出全聯的品牌價值​​​

廣告是行銷不可或缺的元素,全聯與現今世界最大的廣告商-奧美合作,推出電視廣告<問路篇>、<找不到篇>。類似偷拍的攝影手法,廣告中呈現消費者看不到醒目的招牌而尋遍不到全聯中心。廣告的忠旨是呈現[省下招牌預算,回饋消費者更優惠的價格]。一個月後又推出<豪華旗艦店篇>,招牌的黑色西裝及面無表情的[全聯先生]首次登場,廣告中,全聯先生細數全聯門市的缺點:沒有豪華地磚、沒有停車場、沒有刷卡服務等。表達[全聯把錢省下來,給消費者更划算的價格]。這幾年間,全聯也思考如何朝年輕族群發展,在後續廣告中,在中元節要消費者中元節不要怕鬼,搞笑又感人的內容,果然打入年輕人的族群,其中貞子版最受歡迎,點擊超過60萬次。

除了成本導向而延伸產品低價的優勢外,在通路佈局以及行銷宣傳上面也下足了功夫。廣告開始提升企業形象與通路品牌的知名度為策略發展核心,委託奧美的廣告形象中,詮釋了企業核心價值[低價策略],強調全聯以簡樸實在的樣貌接觸消費者,表達省下奢華裝潢及宣傳成本,回饋給消費者的經營理念,而非單一思維的傳遞低價促銷訊息,一系列幽默詼諧的廣告,除了成功打響品牌知名度外,經由廣告效應引起廣泛討論,成功吸引消費者目光。

脫韁的野馬 – 全聯實業走出一條獨特的路​​​

全聯招攬了前統一集團總經理-徐重仁當新總裁,如今也把徐重仁的愛將、擁有徐重仁接班人之稱、前統一營運長85度C總經理的謝建南也招攬擔任執行長。全聯大動作招募各個集團高層以及拓展其他合作產業的夥伴(如:燦坤3C、IBM、耀欣),為增加更多的服務項目以及提升購物品質。

20年前,台灣超市都為港資與日資的天下,全聯進入的時機晚又無技術優勢,因此全聯至此都堅持採用低價、平價的策略營運。全聯更延續全聯社一貫理念並大膽喊出:「只賺2%利潤」、「給消費者更好的東西,但價格成本不變」並強調低價就是全聯的競爭力及可塑性。

20年來,全聯實業6次併購都是[被動式併購],像是收購楊聯社22間分店、日系善美超市的5個據點等等。都不是全聯主動發起併購。全聯併購的企業不到10家,在被動式併購過程中,被收購方沒有任何一個企業抱怨過,因為透過併購,該公司不僅被保留,且所有主管及員工都繼續聘用。  如果說全聯與其他品牌的不同處為何,除了價錢親民的主軸以外,可能只有全聯真的有把行銷3.0當一回事。

過去,全聯以薄利多銷與物美價廉搶攻市場;在未來,全聯的營運策略不排除是繼續規模化的拓展版圖及制度化、系統化搶攻零售天下。

Author: Jacky Chen

Jacky Chen為台北辦公室數位團隊的一員,主要業務範疇為通過數位行銷以幫助台灣觀光業成長。