為什麼與顧問公司合作?我們是如何與客戶共事、且能夠為企業創造什麼樣價值?

顧問公司能夠為企業創造什麼價值? 要真正的回答這個問題,我們可能得先從顧問業的歷史開始說起。

在北美,最早的商學院是於1908年創立的哈佛商學院,在當時,能夠真正從商業策略的角度頗析問題,並且具邏輯與框架的解決問題的人才極少,即便是一間國際級的能源或礦業公司,很可能整家公司也沒有這樣子的團隊。  這也是為何在幾十年後,顧問業開始蓬勃發展,將這些邏輯能力極好,且能夠用框架去頗析以及解決問題的人才部署至各大企業,幫助他們解決所遇到之問題。

如此的成長模型也支撐著整個顧問業近乎不間斷的成長,只要全球經濟成長,顧問業幾乎也就維持著同比速率在成長。在分析過去五十年的資料中,顧問業與經濟總體的成長近乎曲線都是同樣的,是一直到2002年時,顧問產業才出現了少見的緊縮(即便總體市場成長),而2009~11年更是因為金融風暴,整個顧問業更是面臨了有史以來最大的負成長。

其實這也不難想像,畢竟如我們前面所述,若「能夠從商業策略的角度頗析問題,並且以邏輯與框架方式去解決問題的人才稀少」是顧問業能夠蓬勃發展的理由,那麼在這個全球有兩千五百多家MBA Programs、每年都有數十萬的MBA畢業、且諮詢公司在過去的數十年間也畢業了許多分析師的環境之下,如此的人才其實市場是充沛的。

然而就在當時,顧問業的存在價值普遍遭到市場質疑時,2011年一直到2020的現在,顧問業卻維持著4.1%的成長至2020,遠高於世界經濟平均成長。 這是為什麼?

簡單來說就是兩個字,科技。 而更明確一點的說是,數位轉型。 在以前,我們可能會將科技業與其他產業區隔開來,然而現在,即便是最為傳統的產業,可能數位技術都在其中顛覆整個市場。  計程車業有Uber、旅宿業有Airbnb、零售業有Amazon、金融業有螞蟻金服,在現在,幾乎所有的產業都可以說是科技業。

而這些數位原生的企業不僅搶走了既存企業的市場空間,他們更是威脅到了許多傳統企業的生存能力。而如此也是為何企業開始尋找顧問公司,盼能通過與顧問公司的合作來了解到組織該如何因應如此挑戰。

而不談核心技術本身的突破所創造的價值,數位轉型對於這些企業來說還有另一層意義,那就是組織如何在各個業務功能當中應用工具以及數位趨勢去創造價值。 譬如說,同樣是賣眼鏡的企業,為何一間在2010年創立的Warby Parker能夠在短短的十年,市值就高達30億美金,約為寶島眼鏡的30倍? 同樣都是傳統零售業的沃爾瑪為何科技支出近乎與亞馬遜(全球科技支出最大的企業)相當,並且完整的結合了供應鏈、運營、物流、以及販售的整串價值鏈?  

對於這些業者來說,即便他們核心層面的運營模式仍然與數位破壞型業者截然不同,然而,卻可以根據自身的優勢與特質,去發展最為相關的數位策略,以驅動轉型。

不過,道理雖是如此,但是顧問公司真的有辦法支撐企業於數位轉型上的需求嗎?

這個問題的答案非常兩極,根據公司的不同以及公司內部團隊的不同,這個問題的答案也可能大不相同。然而在OOSGA,我們團隊的架構方式、如何選擇人才、還有我們如何服務客戶,讓OOSGA能夠非常落實的與企業合作,驅動轉型並且創造了許多成功故事。 我的一位同事,也是合夥人的Walker,就曾說我們與客戶合作的模式就是 “One success story at a time”。 

同樣是顧問公司的OOSGA,我們如何突出?

其實雖然我們的名字是顧問公司,但我們公司的工作範疇以遠遠的延伸至顧問之外,協助企業在教育訓練、以及落實非常完善的執行服務。 而之所以這樣做的目的就是在於培養企業的核心能力,讓我們單次服務所能創造的價值,是具影響力,且長遠的。

對於較大的企業,我們通過以一整個團隊進駐一段時間的方式,讓我們能夠更了解企業的運行模式、狀態、以及所遇到的困難等等,同時也通過訪談與調查的方式來了解到人員的一些想法與觀點,讓我們在提供建議與解決方案的導入模式時,能夠大幅的增加組織整體對於其的熱度,並且能夠根據不同部門的能力狀況來調整解決方案的部署策略。

同時,對於規模較小的企業來說,我們則是以一個顧問配合一位在相關產業上具豐富經驗的專家的模式,來服務企業,讓我們的客戶能夠以較小的預算去推進專案,同時卻也同樣有我們整個企業生態系統之資源在背後支撐。